Eroski, crecimiento emboscado

La prudencia y la discreción son valores imperecederos de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC). Año tras año rompen sus previsiones al alza por una especie de modestia calculada. Hace sólo dos meses anunciaron unas inversiones para 2007 de 1.350 millones de euros. La mitad correspondía a la división de distribución, a Eroski. Sólo un mes después invirtió 1.125 millones en la compra de Caprabo y esta semana su filial de perfumería, If, ha comprado 55 nuevas tiendas al Grupo Caoba. Pero son inversiones extraordinarias. El objetivo es crecer, ganar cuota.

El gran desafío en los próximos años es hacer que dos tercios de los trabajadores no cooperativistas sé conviertan en socios

Eroski ha cerrado su cuarta emisión de aportaciones financieras subordinadas con una demanda de 300 millones de euros

Que Eroski tenga la sede social en Elorrio (Vizcaya) es algo así como una anécdota. Es cierto que Constan Dacosta, su presidente, tiene en este pueblo, en el corazón de Vizcaya, su despacho. No es menos cierto que Eroski, una de las tres patas de MCC -junto a la división industrial y la financiera-, está impregnado del estilo cooperativo que busca no hacer ruido y que evita las referencias a proyectos concretos. Sin embargo, los socios propietarios cada vez se reparten más por todo el territorio nacional y el origen gallego del presidente, especialista en responder con interrogantes, impregna la comunicación de la empresa.

Dacosta aseguró el pasado mayo que 2006 había sido un año "magnífico" en el que el beneficio alcanzó los 190 millones de euros, un 33% más que el año anterior, con unas ventas de 6.415 millones, un 7% más que en 2005. Los 612 millones de euros de inversión le sirvieron para asegurar que había sido un "año de siembra". Firme con su estilo reconoció entonces que Caprabo era una opción interesante, pero no a cualquier precio. Hacía falta leer entre líneas para saber que Eroski estaba a punto de dar un salto para subir a los primeros puestos entre los distribuidores españoles. No pagó tanto como querían los propietarios de Caprabo, pero sí un precio que podría estar, según los expertos, un 20% por encima del mercado.

Tercera posición

El Grupo Eroski está colocado en tercera posición en la clasificación de la distribución, tras Mercadona y Carrefour, y su objetivo es no perder comba. Su cuota nacional supera ligeramente el 10% y no están dispuestos a parar. Las inversiones extraordinarias, las compras de competidores, no impiden el ritmo de crecimiento propio y que el plan de inversiones destinado al crecimiento orgánico se mantenga igual, que supere en este concepto este año los 600 millones de euros.

Eroski sigue dando pedales y nunca las cosas son lo que parecen. La ruptura con la cooperativa valenciana Consum pudo ser un fracaso, pero se digirió sin problemas, con discreción. Con la compra de Caprabo será igual.

Es raro que una empresa del tamaño de Eroski no cotice en Bolsa, pero el modelo cooperativo lo hace prácticamente imposible. Esta situación tiene su lado bueno y su lado malo. En el lado positivo no existe la obligación de satisfacer a los accionistas. El modelo, con sus particularidades, le permite contar con abundantes fondos propios para invertir. El hecho de que el dueño del negocio sea una parte de los trabajadores tiene como efecto que gran parte del beneficio se queda en la empresa bien de forma permanente o bien hasta la jubilación; lo que favorece la reinversión.

El lado negativo es que las grandes empresas pueden recurrir al mercado de valores para financiar buena parte de sus inversiones y Eroski no. Sin embargo, los cooperativistas idearon una fórmula, las aportaciones subordinadas financieras para captar fondos propios sin derechos políticos en la empresa. Ya han sido utilizados por Eroski y por otras cooperativas, como Fagor.

Las aportaciones, controladas por la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), se han convertido en un éxito. Eroski acaba de cerrar con una semana de adelanto su cuarta emisión y ha logrado una demanda superior a los 300 millones de euros. La previsión inicial era de 225 millones. El éxito del producto reside esencialmente en su rentabilidad, un 6,75% de interés nominal anual hasta final de enero 2008 y el Euríbor más 2,5 puntos a partir de dicha fecha. Hasta ahora, más de 16.000 personas han invertido 360 millones de euros en las diferentes emisiones que comenzaron en 2002. Las emisiones han contado con una gran liquidez.

Además de estas vías de financiación, siempre quedan los fondos cooperativos que MCC dedica a proyectos estratégicos o la financiación bancaria.

En todo caso, la integración de Caprabo no será un problema para Eroski porque sus ámbitos de operaciones son casi completamente complementarios. Tan sólo en Navarra y en Baleares hay una cierta duplicidad que pueda dar lugar a desinversiones. Lo que está claro es que la compra responde plenamente al modelo del plan estratégico 2005-2008, según las palabras del propio Dacosta: "El sector camina hacia una mayor competitividad y vamos a momentos de mayor pelea. Se va a traducir en unos resultados menos fáciles de conseguir, pero no para nosotros, sino para el conjunto del sector".

Pero crecer tiene para Eroski un coste en su propia filosofía, le sumerge en una contradicción. Eroski es una cooperativa donde los trabajadores son socios y dueños de la empresa. Sin embargo, esto es una realidad plena en los centros del País Vasco y Navarra ,y una aspiración en el resto de España. De los 32.652 trabajadores de Eroski antes de la compra de Caprabo solamente 13.258 eran propietarios.

Virtudes del modelo

Dacosta y todo su equipo llevan años intentando convencer a sus empleados de las virtudes de su modelo. Además, desea adaptarlo a los distintos tipos de sociedades mercantiles que ahora conforman el grupo, pero no es fácil. Eroski trabaja para que los trabajadores puedan participar en el capital, en los beneficios y en la gestión.

Eroski compite en España con otros grupos nacionales, pero también con los grandes de la distribución, especialmente franceses. Sin embargo, la difícil exportación del modelo cooperativo les ha llevado a crecer en casa, con alguna pequeña excepción en el sur de Francia. "Cuando no haya un metro cuadrado más para crecer en España ya nos lo plantearemos, pero no será el año que viene". Las palabras de Dacosta dejan claro donde están las prioridades y el gusanillo internacional lo satisfacen a través de Alidis, la alianza internacional de distribuidores, que les permite competir en los mercados europeos con la francesa Carrefour.