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PATRICK THOMAS

Cambio de guardia en Hermès

Es el primer hombre no perteneciente a la familia que se pone al frente de la venerable casa parisiense 169 años después de su fundación. Y no cree en la banalización del lujo

Es el sucesor improbable. El extraño que se ganó el corazón de la familia. Hermès llevaba sus 169 años de vida gestionada por algún descendiente de Thierry Hermès, el hombre que fundó la empresa. Y desde 1978 en las dos manos de alguien tan carismático y polifacético como Jean-Louis Dumas, que tenía un ojo puesto en el destino estético de la marca y el otro en el económico. Una dualidad que no le hacía bizquear a juzgar por los resultados: las ventas pasaron de 42 a 1.400 millones de euros en esos 28 años. Cuando a primeros de año, Dumas, de 68 años, dejó la empresa, ésta no pasó a ninguno de los otros 10 miembros de la familia que trabajan en ella. Al menos no del todo. Cierto es que su hijo, Pierre-Alexis, y uno de sus sobrinos, Pascale Mussard, fueron nombrados directores artísticos, heredando así el ojo creativo. Pero el ojo financiero de Dumas fue para Patrick Thomas, un francés de 59 años. Hasta entonces, su fiel mano derecha.

La cuestión sucesoria en Hermès llegó en un momento peculiar para las empresas del sector. Al igual que la venerable casa parisiense, compañías como Versace, Fendi o Armani se han enfrentado o se enfrentan a un relevo que no es sólo generacional. El negocio del lujo fue eminentemente familiar durante el pasado siglo, pero el crecimiento para el futuro pasa por lógicas empresariales menos sanguíneas. Aunque, más allá de la coyuntura en la que se plantea la sucesión, poco más comparte Hermès con su competencia. No aspira a ser un gran grupo multimarca. Tampoco siente un apetito voraz por llegar antes que nadie a los nuevos mercados. No hace campañas publicitarias llamativas y polémicas. No tiene una segunda línea, ni una de vaqueros. No vende pintalabios, sino pañuelos, bolsos o corbatas. Caros. Entre 3.000 y 18.000 euros puede costar un bolso Kelly o un Birkin.

Una de las últimas decisiones de Dumas al frente de Hermès fue encontrarle un sustituto a Martin Margiela, el diseñador belga que, desde 1997, había convertido el lujo discreto y conservador de Hermès en un ejercicio intelectual con sus colecciones de prêt-à-porter femenino. Jean Paul Gaultier, provocador, descarado y travieso, fue una elección tan inesperada como acertada. Gaultier es, además, una de las pocas marcas en las que Hermès ha invertido. La aventura de las adquisiciones ni le ha interesado ni le ha reportado grandes alegrías: en 2000 compró una parte de Leica que acabó vendiendo el pasado septiembre por 15 millones de euros. "Hay una lección en esto", declaró entonces Thomas. "Mejor dedícate a las cosas que conoces". La misma prudencia que emana este hombre de rostro saludable y ojos sonrientes.

Dirige una de las principales marcas de lujo, pero no cree que existan tales productos.

Bueno, eso era una especie de provocación. Lo que yo creo es que el producto de lujo no existe como tal. Se trata de aplicar una cierta filosofía de excelencia en cada categoría de producto más que de una absoluta. Un coche no es necesariamente un producto de lujo, pero los más sofisticados sí lo son. ¿Cómo se define el lujo? Uno de nuestros artesanos me dio una definición que me gustó. Dijo que el lujo aparece cuando el deseo es más fuerte que la razón. Esa es una característica que se extiende cada vez más. Por eso en Hermès no nos gusta definirnos como una empresa de productos de lujo, sino como un equipo de artesanos con un valor añadido.

¿Cuál es la diferencia?

Ser artesanos o diseñadores de objetos bellos es más auténtico. Y la autenticidad ha sido siempre una de nuestras consignas. Nuestro trabajo es hacer los mejores objetos que sea posible: utilizar el tiempo y los materiales necesarios para obtener piezas exquisitas. El bolso Kelly tiene para mí el valor de una pieza de diseño. Pero, ¿es lujoso? No lo sé. El término lujo se asocia hoy demasiado a una cuestión de precio. Se califica algo como lujoso simplemente porque su precio es elevado. Creo que el término lujoso, tal como se usa en la actualidad, no es suficiente para describir el significado de un producto Hermès. Somos más que un precio elevado.

¿Es una palabra que se usa en exceso?

Se ha convertido en algo banalizador. Ahora se habla mucho del mastige. Significa que hay una serie de productos englobados dentro del segmento del lujo, pero que alcanzan un público muy amplio. Es el contrario del prestige, productos excelentes comprados por un público reducido. Esta segmentación está sucediendo por la acción de los grandes grupos de lujo. Su objetivo es crecer y ser tan grandes como se pueda. Nosotros no tratamos de crecer cuantitativamente, sino cualitativamente. Queremos hacer cada vez mejores objetos, no cada vez más objetos y más accesibles. Aunque lo curioso es que en nuestro empeño por hacer cada vez mejores nuestros productos, aumenta la gente que quiere comprarlos. Pero no tenemos una estrategia financiera para hacernos cada vez más grandes.

Cuesta creer que no tengan ustedes ningún tipo de planificación económica.

Somos una compañía de 1.400 millones de euros con 6.000 trabajadores. Por supuesto, necesitamos una cierta planificación. Pero la estrategia no es financiera, y esa es una enorme diferencia respecto a los grandes conglomerados. Richemont, LVMH o PPR tienen una estrategia financiera. Han comprado muchas marcas y han juntado diez, veinte o treinta compañías en la misma categoría de producto. Nosotros hemos hecho muy pocas compras y operamos a la inversa: queremos extender nuestro ámbito de trabajo desde dentro, desde Hermès, no añadiendo marcas. Queremos extender lo que llamamos nuestro territorio de legitimidad. Es decir, aquel en el que nuestros clientes perciben que tenemos un auténtico conocimiento.

¿Se refiere, por ejemplo, a comprar la cristalería de Saint Louis con el único propósito de que ésta produzca piezas para la colección de hogar de Hermès?

Sí. La cristalería de Saint Louis estaría muerta sin Hermès. Fue comprada en 1989 y sirvió para que Hermès adquiriera el conocimiento que le permitió crear su propia colección de cristalería. Y lo mismo con Jean Paul Gaultier. Comprar su marca nos permitió avanzar mucho en el desarrollo de nuestro prêt-à-porter.

Gaultier es desde 2003 el responsable de la colección de ropa para mujer de Hermès. Sucede en el cargo a Martin Margiela. Son estilos y perfiles muy distintos. ¿Qué consecuencias ha tenido el cambio?

Cambiar de diseñador es algo que debe suceder tan poco como sea posible, porque estás modificando tu filosofía estética y, a menudo, cambiando a tus clientes. En las primeras colecciones de Gaultier, aunque estábamos fascinados por lo que diseñaba, las ventas eran muy pobres en comparación con las de la era Margiela. Pero después de dos años han empezado a subir. Los clientes tienen que acostumbrarse a tu nuevo estilo y es evidente que vas a perder a algunos clientes que seguían a Margiela. Por supuesto, ganarás otros nuevos, pero eso no sucede inmediatamente. La moda es buena para nuestra marca porque le aporta creatividad. En algunas categorías de producto lo que mejor vendemos son piezas muy antiguas. No nos quejamos de eso, pero no puedes tener sólo productos clásicos y atemporales. Necesitas una combinación entre los resultados de productos como el bolso Kelly, que no nació ayer, y la moda, que nace cada día.

¿Tenían claro que querían a Gaultier?

En realidad, no. Margiela fue el ayudante de Gaultier, y cuando se fue, Dumas llamó a Gaultier para que le ayudara a encontrar a alguien. Gaultier le dijo que le dejara tiempo para pensarlo y un par de semanas después llamó y le dijo: "Tengo la respuesta". "¿Quién?", preguntó Dumas. "Quedemos para desayunar y se lo cuento", sugirió Gaultier. Gaultier es tímido y le costó mucho soltarlo. Se hizo el remolón y, finalmente, dijo: "Soy yo". Fue un honor para nosotros.

¿Qué importancia tiene la ropa para Hermès?

Es hoy una parte significativa de nuestro negocio. Solía ser muy pequeña, pero ahora ronda el 25%, un porcentaje bastante alto. En este sentido, hay que reseñar el trabajo de Véronique Nichanian, de quien no se habla tanto. Ella ha diseñado la colección de hombre desde que ésta se creó, hace 17 años. Y ha conseguido que el volumen de negocio de esta línea crezca entre el 10 y el 15% cada año. Todos los años. Ella, junto a Jean-Louis, ha construido el hombre Hermès. Es un caso muy interesante, muy distinto al de Gaultier, pero igualmente fascinante.

La industria del lujo, ¿vende humo?

No debería. Es una tentación muy peligrosa que va a matar el mercado si va muy lejos. ¿Por qué vas a pagar un alto precio por valores que son totalmente artificiales? Si te gastas mucho en algo, necesitas un valor genuino. Si lo haces sólo en busca de un símbolo de estatus, estás comprando aire, y si esa tendencia, el mastige o la banalización, se lleva demasiado lejos, matará a la gallina de los huevos de oro. Es muy peligroso. No hay ni un solo mercado en el mundo en el que puedas engañar a los consumidores. El mercado del lujo está en un periodo de exageración y creo que habrá algunas sorpresas desagradables en los años venideros.

¿Puede explotar el globo?

Así lo creo. Sobre todo si se colocan demasiados productos que están sobrepreciados, es decir, que cuestan mucho más de lo que valen. El precio debe reflejar el valor de un producto y los márgenes excesivos (que es de lo que estamos hablando al final) son peligrosos. No puedes tomar el pelo a la gente: acaba por darse cuenta y su reacción es entonces terrible.

Se mantienen relativamente al margen, ajenos a los vaivenes que el negocio ha sufrido en los últimos 20 años. ¿Cómo se consigue esa estabilidad?

Hay que tener en cuenta que nosotros no crecemos tan rápido como la industria. En los periodos de boom, por ejemplo, la gente tiene porcentajes de crecimiento entre el 15 y el 20%, y nosotros nos quedamos en un 10%. Como en la actualidad. A cambio, cuando llegan las crisis, tampoco las sufrimos igual. No caemos en picado y seguimos creciendo. Eso sí, con porcentajes del 3, el 5 o el 10%. Eso fue lo que sucedió durante la guerra de Irak. No crecemos tan rápido, pero tampoco somos tan dependientes del contexto económico, político y social. Esa combinación funciona a largo plazo. En los últimos 10 años hemos sido una de las empresas del sector que más ha crecido, con una media de casi el 10%, que llega hasta el 15% en lo tocante a beneficios.

¿Guarda relación esa política con el hecho de que el 75% de la empresa sigue en manos de la familia que la fundó?

El hecho de que los accionistas sean una familia ayuda a tener una visión a largo plazo. Cuando salimos a Bolsa en 1993, un inversor le pidió a Mr. Dumas, de la quinta generación de descendientes de Thierry Hermès, si podía facilitarle su estrategia financiera. Dumas, para mi sorpresa, le dijo: "Sí que puedo: quiero que mi nieto esté orgulloso de mí" [se ríe]. Lo que quiero decir es que la familia está básicamente preocupada por el éxito de la empresa a largo plazo. No por maximizar el beneficio inmediato. Algunos inversores no entienden ciertas decisiones. Por ejemplo, hay que sorprender a los clientes, no puedes hacer que encuentren en las tiendas todo lo que ya han visto antes. Hay que hacerles soñar con cosas nuevas. Pero eso para los americanos es muy frustrante. Ven algo en Nueva York que luego no está en la tienda de Madrid. Cada establecimiento ofrece su propia selección. Tenemos más de 15.000 referencias por temporada y no hay manera de exhibirlo todo. Así que cada tienda es una traducción de Hermès hecha por el responsable. No imponemos absolutamente nada. Lo llamamos estrategia multilocal, ya que tratamos de adaptarnos tanto como sea posible a las particularidades de cada mercado y ciudad.

Una estrategia local desde una empresa global…

La globalización no tiene sentido en este negocio. Por supuesto, podemos decir que somos una marca global porque operamos en más de 50 países distintos, pero no pensamos de forma global: tratamos de ser españoles en España, japoneses en Japón y chinos en China. Compartir y combinar los valores del país en el que estamos con la cultura de Hermès. Se trata de mantener la creación centralizada en París y de delegar las operaciones.

¿Han entrado en la carrera por llegar a los mercados emergentes?

No mucho. Para empezar, tenemos muy claro que el 30% de nuestro negocio es Japón. Tal vez más si incluyes los japoneses que compran fuera de su país. Pero, además, lo que nos preocupa ante todo es que la gente adecuada nos conozca en estos países nuevos. No se trata de crecer rápidamente allí. Hemos descubierto que, cuando la gente adecuada te conoce, el boca a oreja funciona muy bien. Los clientes se enseñan unos a otros. Sucede lo mismo que con el vino. Si cenas con un amigo que entiende de vinos, te fijas en qué vino pide, y cuando vas por tu cuenta, lo pides. Sabes que es una apuesta segura. En este negocio pasa lo mismo. Hay gente que entiende y sabe y otros que simplemente confían en el conocimiento de otros. A pesar de toda la sofisticación de las estrategias de comunicación y marketing, el boca a oreja sigue funcionando muy bien.

La etiqueta Hermès despierta sentimientos fervorosos y casi patológicos.

[Se ríe]. Es cierto. Conozco a un hombre que tiene 600 corbatas Hermès. Y a una mujer que almacenaba 100 bolsos de cocodrilo. Todos rosas. Y 12.000 de nuestros pañuelos, también rosas. Otra señora, en la inauguración de una tienda en Mónaco, se empeñó en comprar un bolso expuesto. No se podía, ya que la tienda estaba en plena fiesta de inauguración, pero insistió tanto que se lo vendieron. Vino hacia mí y me dijo, orgullosa: "Es mi bolso Hermès número 247". Aunque las leyendas no se alimentan sólo de coleccionistas. Una modelo inglesa le escribió una carta a su hija que luego se publicó en Vanity Fair. Le decía. "No dejes que ningún hombre te regale un bolso Birkin antes de que cumplas los 40 porque a partir de ese momento no desearás otra cosa".

¿Qué distingue a sus productos?

Somos una de las pocas empresas completamente integradas verticalmente. En estos momentos controlamos incluso la granja en la que se crían los huevos de los cocodrilos en Australia. Hasta hace poco teníamos que comprarlos y a veces teníamos problemas porque nos colocaban huevos de otros orígenes que no nos satisfacían. Ahora tenemos 15.000 huevos. Controlamos todo el proceso, excepto en la moda (tenemos unos 35 proveedores y eso son demasiadas empresas que controlar) y en las joyas. El 80% del resto, sean perfumes, seda o relojes, lo producimos internamente. Pocos pueden decir eso. Cada vez hay más gente tratando de boxear en nuestro ring, así que tenemos que asegurarnos de preservar nuestra diferencia, nuestra ventaja.

¿Las listas de espera son parte de ese intento por preservar la exclusividad?

Eso está muy mitificado. La mayoría de nuestros productos pueden encontrarse en las tiendas con total normalidad. Las listas de espera no son algo de lo que nos sintamos orgullosos. Básicamente significan que no somos capaces de producir tanto como nuestros clientes demandan. Pero hay algunos productos, sobre todo de marroquinería, que tienen enormes listas de espera. Es un problema que tratamos de solucionar, no un logro. Podríamos hacer todos los bolsos Kelly o Birkin que se piden si rebajáramos un poco la calidad de la piel o si contratáramos a artesanos con menos experiencia. Pero para formar a uno hacen falta cuatro años. Dos en la escuela y otros dos con un tutor, en la empresa. Así que, aunque decidiéramos ahora mismo contratar a más artesanos, tardaríamos cuatro años en tener esa fuerza de trabajo. Además, la demanda no deja de crecer. Cuando yo me incorporé a la empresa, en 1989, teníamos 400 artesanos en Faubourg Saint Honoré, en París. Hoy tenemos 800, pero la lista de espera es la misma.

Llegó en 1989, pero decidió irse en 1997 para presidir el grupo de cosméticos Lancaster y, después, William Grant & Sons. Volvió a la casa en 2003 y fue rápidamente nombrado consejero delegado junto a Dumas. ¿En qué se diferencian las dos etapas?

Son muy distintas. En la primera estaba al cargo de las operaciones. Ahora estoy al frente de la estrategia y el desarrollo, sucediendo a un visionario como Jean-Louis Dumas. Dumas era al mismo tiempo un artista y un hombre de negocios, y en el negocio del lujo no hay nadie como él. Muchas empresas las han llevado dúos de diseñadores y directivos, como Tom Ford y De Sole o Yves Saint Laurent y Pierre Bergé. Dumas combinó esas dos facetas durante mucho tiempo, y de hecho creó la figura del director artístico. Alguien que no firma ningún diseño, pero que está involucrado en todos. Yo no soy como él. Por eso ahora hay dos directores artísticos, y luego estoy yo.

Pero, de hecho, en mayo de 2005 usted declaraba que no se le había contratado para dirigir la empresa y que se iría cuando Dumas abandonara el cargo. ¿Qué ha sucedido?

Cuando volví a Hermès se suponía que iba a ayudar a Dumas durante una temporada. Yo creía que él iba a seguir al frente durante mucho tiempo. Pero tuvo que abandonar antes de lo previsto. Nunca pensé que sería el único gestor de Hermès, siempre creí que habría alguien más conmigo. Dumas tenía ya más de 65 años y se trataba de que hubiera alguien a su lado que le permitiera aflojar un poco el ritmo. Ni yo ni los que me contrataron hace tres años teníamos la idea de que yo fuera a dirigir la empresa solo. Pero la salud de Dumas se complicó y hubo que cambiar los planes.

¿Es distinto Hermès con usted al frente?

Una compañía como ésta depende mucho del hombre que la lidera. Le guste o no. Mientras estaba Dumas, Hermès estaba muy centralizada en él. Conmigo, estamos ampliando y repartiendo las responsabilidades. Un problema es siempre una oportunidad. Cuando un líder muy fuerte como él se va, esa pérdida es también una oportunidad para moverse en una dirección distinta, más moderna y contemporánea.

Otras empresas del sector, como Estée Lauder o Fendi, han pasado a manos de una nueva generación de directivos. ¿Habrá consecuencias?

La renovación generacional es inevitable, lo que yo espero es que no signifique un cambio en el perfil. Que la nueva hornada no esté excesivamente condicionada por lo financiero. Las personas que han levantado todas estas empresas tenían fuertes y carismáticas personalidades. Cuando Jean-Louis Dumas heredó Hermès, hace treinta años, era una marca de artesanía prácticamente que exportaba muy poco. Y él la ha convertido en una referencia mundial. Una periodista me dijo el otro día que había entrevistado a siete presidentes de la competencia y que, al preguntarles qué marca era una referencia para ellos, todos, los siete, dijeron Hermès. Y son los hombres de su generación los que han construido este peculiar negocio que combina creatividad y empresa. Espero que sus sucesores sepan apreciar complejidades y no limitarse a mirar las hojas de resultados.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 12 de noviembre de 2006