"Estamos buscando activamente una compra o fusión"

Poco amigo de reunirse con la prensa, Jorge Gallardo (Barcelona, 1941), máximo ejecutivo del laboratorio Almirall, ha abierto su despacho, con bonitas vistas al Tibidabo, a raíz de la reciente inauguración de un centro de investigación y desarrollo (I+D) en Sant Feliu de Llobregat (Barcelona), con 400 profesionales y una inversión de 120 millones de euros. Presidente de la patronal Farmaindustria hasta 2004, aprovecha el envite para lanzar severas críticas a la nueva Ley del Medicamento porque "maltrata" a la innovación en favor, dice, de los genéricos. Amante del golf, el tenis y el esquí, quiere convertir a Almirall, el primer laboratorio de capital español, en uno de los grandes de Europa.

"Ni se nos pasa por la cabeza deslocalizar hacia países de bajos costes como China. Lo crucial es encontrar, descubrir, desarrollar"

"Las farmacéuticas españolas somos muy amigas porque tenemos un 'enemigo común', que es la Administración. Tenemos que defendernos"

Pregunta. ¿Se siente cómodo con la actual estructura de Almirall?

Respuesta. Sí porque tenemos un proyecto de futuro en el que creo mucho. Tenemos un equipo muy bueno, capaz de competir a nivel internacional y eso me da mucha confianza.

P. ¿Cuál es ese proyecto?

R. Crecer y convertirnos en una empresa internacional aún más potente. Con seis filiales, somos el laboratorio español con mayor presencia internacional. Ése fue un de nuestros objetivos de la fusión con Prodesfarma: la expansión internacional. Para acometer según qué proyectos se requiere un cierto volumen, cierta musculatura. Nos gustaría reforzar la internacionalización y conseguir que España fuera una filial más. Teniendo en cuenta que en Europa los gobiernos toman muchas medidas para contener el gasto sanitario, si sólo operas en España, por ejemplo, donde esta tendencia es cada vez mayor, uno sale muy perjudicado. En cambio, si estás en otros países, puedes ir diversificando un poco el riesgo y cuando, además, sacas un producto nuevo, hay más oportunidades de crecimiento.

P. ¿Tienen intención de mantener las fábricas en España?

R. Esa es nuestra estrategia,sí. Dos plantas de producción y dos químicas, que es donde elaboramos la materia prima.

P. Una buena noticia, en un contexto de amenazas de deslocalización.

R. Ni se nos pasa por la cabeza. Lo crucial para competir en la industria farmacéutica que innova son los productos nuevos: encontrar, descubrir, desarrollar. La deslocalización para conseguir economías en la producción podrá afectar mucho a los genéricos, que no tienen novedad, protección y están en competencia directa con otros genéricos exactamente iguales. Por cierto, la nueva Ley del Medicamento dice que si hay dos genéricos iguales, el farmacéutico tendrá que recetar el más barato. Eso provoca una espiral, una carrera, por tener los precios más bajos.

P. Pues las principales multinacionales farmacéuticas ya tienen fábricas en China.

R. Sí, pero se debe a las exigencias del Gobierno chino, no tanto a una cuestión de costes. En China se fabrica para China, no para el resto del mundo. Otra cosa distinta es que una compañía compre a otra, como ocurrió con Sanofi y Aventis. El grupo resultante tiene un montón de plantas y llega un momento en que no se pueden mantener todas porque no tiene sentido: hay que apostar por algunas de ellas y vender el resto. En estos casos yo no hablaría de deslocalización.

P. ¿Se está planteando, no obstante, tener fábrica en China en el futuro?

R. De forma inmediata no, pero tampoco lo descartamos. Tenemos un producto, la ebastina, nuestro antihistamínico, que también está en Japón, que se está vendiendo en China a través de una licencia con una compañía japonesa. Después de este, vendrá otro producto y luego otro. Si vemos que ya tenemos suficientes productos, tres o cuatro, como para ir allí, pues sí. Antes nos estamos planteando fabricar en México. Allí ya tenemos un socio que nos fabrica, pero como en México nuestra facturación está creciendo, es una de las inversiones que podíamos tener en mente, quizás en uno o dos años.

P. Un tercio de su negocio procede hoy del extranjero. ¿Con qué porcentaje se sentiría cómodo?

R. Me encantaría que fuera un 80% internacional y un 20% español, es decir, que España representara un país más, no que disminuya, pero que los otros crezcan más deprisa. ¿Qué podemos hacer? O se tienen productos nuevos o se compra una compañía.

P. ¿Y qué piensan hacer ustedes?

R. Estamos mirando activa-mente la posibilidad de una fusión, comprar o alcanzar algún acuerdo con alguna compañía.Pero no es fácil porque si lo que se vende es de gran volumen, luego aparecen las grandes multinacionales. Pero no hay tantas cosas en oferta.

P. ¿Puede concretar?

R. No, porque no estamos estudiando nada a fondo. El año pasado estuvimos a punto, pero al final no pudo llegar a buen fin por muy poco. Hay alguna perspectiva, pero nada inmediato.

P. ¿Dónde piensan centrar su foco de crecimiento?

R. En Europa y, en menor medida, en Latinoamérica. Estamos en México por cuestiones de idioma y de registro de productos, pero nos falta estar en Reino Unido y quisiéramos reforzar Alemania, Francia e Italia. Estamos creciendo pero sería ideal que aceleráramos el ritmo. Ésta es nuestra estrategia y estamos mirando compañías y productos alrededor de Europa. Estados Unidos nos lo plantearemos más adelante.

P. ¿Cómo se imagina su compañía a cinco y diez años vista?

R. En diez años tendría que ser el doble de lo que es ahora, como mínimo. Pero no es tan fácil. En España, en concreto, debido a las medidas para contener el gasto y la Ley del medicamento. Y si no tenemos producto en España... Mire, hoy cuando un producto sale de patente, su cuota de mercado se erosiona enseguida porque entran los genéricos a precios muy agresivos. En teoría, una patente dura 20 años, pero una de las medidas de la nueva Ley es que, al cabo de 10 años, los precios bajen un 20%. De estos 20 años, te comes 12 porque el tiempo de lanzamiento de un producto es muy largo: al final sólo te quedan ocho o 10 años.

Lo que decía, con todas estas medidas o tienes productos nuevos para lanzar o el crecimiento en España se hará muy, pero que muy difícil. Por consiguiente, o productos nuevos o ir hacia una compra o una fusión. Está la cosa difícil, pero tampoco veo a la compañía que vaya a sufrir demasiado, no soy pesimista porque, y vuelvo al principio, tenemos un buen proyecto y un buen equipo. Esperamos encontrar oportunidades, estamos en ello.

P. ¿El proceso pasa por una concentración en España?

R. Nosotros ya hicimos los deberes en su momento [en 1997, al fusionarse con Prodesfarma]. Crecer más en España no me molesta pero es mucho menos importante que hacerlo fuera. Nuestra estrategia es crecer fuera y convertirnos en una compañía paneuropea fuerte. Prefiero poner dinero en Europa que sólo en España. Dicho eso, no estoy cerrado a nada, pero tendría que ser una compañía que nos aportara algo, que los productos sean complementarios para que no compitan entre sí. Ente las farmacéuticas españolas somos muy amigos porque tenemos un enemigo común, que es la Administración. Nos aprueban los productos, nos fijan los precios y nos compran el 80%. Nos tenemos que unir no para atacar, sino para defendernos.

P. En cuanto a los productos, ¿hacia dónde quieren tirar?

R. Nuestra actividad en I+D se centra en cuatro grandes áreas: asma, EPOC [enfermedad pulmonar obstructiva crónica], psoriasis y artritis reumatoide. En los próximos días tenemos que decidir si ampliamos estos campos.