Duelo en la comunidad del acero

Cuando se pensaba que la siderurgia no era un sector estratégico, una empresa angloindia, Mittal Steel, la primera del mundo por toneladas de acero producidas, ha puesto en guardia a tres gobiernos europeos con una OPA no amistosa sobre Arcelor, el segundo productor mundial. Las dos empresas creen que el sector necesita fusiones, pero ambas quieren liderar el proceso. La pugna se ha convertido en un duelo sobre la virtud del modelo de negocio.

Los sindicatos en Estados Unidos apoyan a Mittal y la fusión mientras las centrales en Europa la rechazan y se quedan con Arcelor

El viernes 27 de enero, Mittal Steel anunció una OPA hostil condicionada a la aceptación del 50% del capital de Arcelor. Ofreció cuatro acciones propias y 35,25 euros en metálico por cada cinco títulos de Arcelor (75% en papel). La aplicación de este canje supone valorar a 28,21 euros cada acción de Arcelor. Las condiciones no han cambiado y, rumores aparte, Mittal ha reiterado que no van a cambiar.

Desde el primer momento, la pugna entre las dos siderúrgicas se convirtió en un debate sobre el modelo empresarial. Arcelor se ha definido como "una sociedad europea" desde su constitución en 2002 por la fusión de la española Aceralia, la luxemburguesa Arbed y la francesa Usinor. Ésta ha sido y sigue siendo su mejor arma frente a la OPA de Mittal. Ha logrado ganarse a los gobiernos, a los sindicatos y pelea por convencer a los accionistas de las virtudes de su soledad y de que "consolidar es diferente a una mera suma".

Pero Mittal golpeó primero y, para hacerse con su competidor, jugó con la baza de elevada dispersión del capital de Arcelor: un 85,7% fluctúa en la Bolsa. Sin embargo, la reacción de Arcelor fue virulenta, casi al límite de lo políticamente correcto. Pero consiguió los efectos deseados: cuestionar el modelo empresarial de Mittal frente al "europeo" y de "calidad" propio. La puja se ha convertido, casi, en un cuerpo a cuerpo entre el presidente de Mittal, el indio Lakshmi Mittal, que cuenta con el 87,6% de las acciones de su empresa, y el consejero delegado de Arcelor, el francés Guy Dollé, que en noviembre de 2007 se convertirá, si la OPA fracasa, en el presidente de la empresa con sede en Luxemburgo. Mittal suele ir flanqueado por su hijo Aditya, de 28 años, director financiero de la compañía familiar. Aunque el joven heredero del imperio siderúrgico también se bate en solitario frente a analistas y periodistas. Licenciado en Económicas por la Wharton School de la Universidad de Pensilvania con la calificación magna cum laude, en 1997 se ocupó de la oferta pública de venta de acciones (OPV) mediante la que Ispat International (compañía predecesora de la actual Mittal Steel) empezó a cotizar en el mercado bursátil de Amsterdam.

Desde que anunció su intención de adquirir Arcelor, Mittal Steel se ha empleado a fondo en transmitir los tres mantras que vienen entonando desde el anuncio de la OPA. Uno, dispersar el mito de que en su cartera de productos predominan los de baja calidad. Dos, convencer de que su modelo de negocio, basado en la producción de bajo coste, tiene un enorme potencial de crecimiento. Tres, que Arcelor y Mittal son empresas complementarias geográficamente, por lo que no será necesario eliminar activos redundantes.

¿Por qué una fusión ahora? Según Aditya Mittal, "hay pocas ocasiones en la historia en las que la compañía número uno y la número dos se pueden fusionar sin plantear problemas de competencia". Con la fusión, asegura, se creará la primera compañía que producirá más de 100 millones de toneladas de acero al año y se cumplirá con ello la aspiración de Lakshmi Mittal padre. La compañía resultante será tres veces mayor que su inmediato competidor, Nippon Steel. Sin embargo, en una prueba del grado de fragmentación de este sector, el gigante sólo tendría una cuota mundial del 10%. La unión de Mittal Steel y Arcelor daría lugar a un grupo, presente en 27 países de cuatro continentes (sólo Australia quedaría fuera).

Balance saneado

Todo esto no son más que palabras para Arcelor que, como primer elemento defensivo, ha puesto sobre la mesa su balance saneado, con un apalancamiento (relación de la deuda sobre los fondos propios) de un 7,1% al cierre de 2005, y unos resultados que crecieron un 66% el pasado año. Gonzalo Urquijo, director financiero de Arcelor, reitera desde casi el primer día que Mittal quiere su caja para sanearse y poder asimilar las empresas que ha ido adquiriendo los últimos años. Frente a la caída del beneficio de Mittal de un 33% el pasado año, Urquijo insiste en que son la primera siderúrgica mundial por cifra de ventas y la segunda por beneficios pero, dice, este año se convertirá en la primera por resultados. Arcelor acaba de comprometerse a generar un beneficio bruto anual en el próximo trienio de por lo menos 7.000 millones, un 24% más que al cierre de 2005.

Pero más allá de las cifras que esgrime Arcelor, la empresa luxemburguesa también ha puesto sobre la mesa que su producción se basa en el I+D y en los productos de alto valor añadido, especialmente en el sector de los aceros planos para el automóvil (primer suministrador mundial), el embalaje o los electrodomésticos. Estos productos les permiten firmar contratos plurianuales y evitar las oscilaciones en el precio. Frente a este patrón, esgrimen que Mittal está esencialmente en los commodities, que ellos también trabajan, y que precisan menor tecnología y están más sujetos a las variaciones del mercado.

Mittal Steel se esfuerza por desmontar esta tesis y, al igual que Arcelor, ha puesto en marcha su artillería pesada de relaciones públicas. Hace unas semanas, la compañía organizó una visita a Chicago, sede de Mittal Steel USA. Esta acción va a tener como respuesta de Arcelor otro viaje en las próximas semanas para mostrar a los informadores el desarrollo de sus inversiones en Brasil y explicar que la compra de la siderúrgica canadiense Dofasco (Arcelor se ha hecho con el 98,5% del capital) es una plataforma para impulsar desde Brasil la conquista del mercado estadounidense, un sueño de Dollé desde el mismo día del nacimiento de Arcelor.

Mittal Steel USA, que da empleo a 21.000 personas, es el resultado de la fusión, a principios de 2005, entre Ispat Inland (adquirida por Mittal Steel en 1998) e International Steel Group (ISG). Esta última, a su vez, era producto de la unión entre Bethlehem Steel, LTV, Weirton, Acme y Georgetown. Todas ellas estaban en suspensión de pagos como consecuencia de la fuerte recesión en que se sumió el sector en Estados Unidos en 2001. Nada menos que 36 empresas se declararon en suspensión de pagos. La planta de Mittal Steel situada en Burns Harbour, en el Estado de Indiana, es una de las joyas de la corona de la compañía y un buen ejemplo de la atribulada historia reciente de la siderurgia en Estados Unidos. Especializada en la producción de acero para la industria del automóvil ("de alta calidad y bajo coste", insisten desde la compañía), en ella trabajan hoy 3.764 empleados.

Junto al argumento del choque de modelos de producción, Arcelor ha presentado también el del gobierno corporativo -separación entre consejo y dirección y mayoría de consejeros independientes, mientras la familia Mittal controla el 88% de la compañía mediante acciones con derechos de votos reforzados- y el laboral. Mittal se defiende. Esta semana declaró al diario Herald Tribune que las acciones de voto de la familia tendrán los mismos derechos de voto que las de otros accionistas. También ha prometido que los sindicatos entrarán en el consejo de administración.

Frente al rechazo europeo, la compañía angloindia cuenta con todos los apoyos en Estados Unidos, de la industria y de los sindicatos. Leo Gerad, presidente de United SteelWorkers Association (USWA), sindicato mayoritario en Mittal Steel USA, respalda la fusión con Arcelor. Por el contrario, los sindicatos europeos la rechazan frontalmente, con los españoles CC OO y UGT a la cabeza.