"Vendemos 95 de cada 100 billetes de avión en España"

"Nueve de cada diez reservas de avión las hace Savia Amadeus en España y a través de nuestro sistema se venden 95 de cada 100 billetes de avión". Felipe González Abad, su director general, describe qué es y qué hace su empresa: "Somos la Compañía Nacional de Marketing de Amadeus en España y Portugal. Nuestra actividad principal es la comercialización y adaptación local del Sistema Amadeus y sus productos, el desarrollo y distribución de productos y servicios locales", a través de proveedores nacionales como Renfe, Trasmediterránea, cadenas hoteleras y empresas de alquiler de vehículos, entre otras, "y damos asistencia y proveemos de tecnología a las agencias de viaje clientes".

"En 2004 Savia Amadeus intermedió reservas de viajes y distintos productos turísticos por un valor conjunto de 7.100 millones de euros"

"Alguien paga los costes operativos de compañías de vuelos baratos. Es significativa la apreciación de los terrenos próximos a algún aeropuerto"

"Tenemos 8.500 puntos de venta y 25.000 agentes operando con Savia a través de ordenador y de una línea de datos de muy alta velocidad"

P. Y todo esto, ¿cómo se traduce en números?

R. Se traduce en un desarrollo espectacular. En España hemos multiplicado en los últimos 10 años el número de puntos de venta de Savia. Teníamos 3.000 agencias y 6.000 pantallas "tontas" conectadas y hoy tenemos 8.500 puntos de venta y 25.000 agentes operando con nosotros en ordenador y desde una línea de datos de muy alta velocidad. Y todo ello manteniendo durante estos años una cuota de mercado del 93% en el total de reservas y billetes gestionados y sin pedir dinero a nadie para las importantes inversiones tecnológicas que hemos realizado. Hemos pasado en una década de gestionar 15 millones de reservas a gestionar 32 millones.

P. ¿Y en euros?

R. En euros no tengo idea. Me explico. Todo esto se ha hecho con un esfuerzo tremendo por parte de los protagonistas de la industria del transporte y de los hoteles por competir entre ellos. La competencia entre líneas aéreas, por ejemplo, ha hecho que el valor facial de los billetes que se emiten en 2005 tenga poco o nada que ver con el valor facial de los billetes que se emitían en 1995. Posiblemente para algunos trayectos hoy son hasta tres veces más baratos.

P. Me refería a la facturación de Savia Amadeus.

R. Nuestra facturación depende del volumen de actividad de los clientes. Tenemos una tarifa acordada con ellos que varía en función de su actividad. En cualquier caso, las cifras de Amadeus, como en el resto de las GDS, las da el grupo en su conjunto y los únicos datos nuestros que ofrece desglosados son de carácter operativo.

P. Sin embargo, ustedes han difundido que en 2004 intermediaron reservas y productos turísticos por 7.100 millones de euros.

R. Claro, claro, pero es el valor de lo intermediado, no nuestra cifra de ventas. Es un dato muy interesante, sin embargo, porque da idea de la importancia del sector. Si todas nuestras agencias y puntos de venta estuvieran trabajando bajo una misma empresa ésta tendría la red de distribución más potente que existe en España, con distancia sobre cualquier otra, y el volumen conjunto de facturación superaría al de las mayores compañías del país. Más de 7.000 millones sólo en intermediación a través de nuestro sistema, y a ello habría que añadir otros 8.000 o 10.000 millones de productos turísticos que facturan en otros canales.

P. ¿Están intermediando el 50% de esas ventas?

R. Entre el 40% y el 50%. Lo que nos abre un montón de posibilidades de crecimiento. Nuestra filosofía y nuestra estrategia es lograr cada vez mayor actividad comercial para nuestra red de datos.

P. ¿La proliferación de líneas aéreas de bajo coste y la difusión de Internet no pone en peligro su modelo de negocio?

R. No, no. En ningún caso, aunque son dos temas muy distintos. Sobre el primero, low cost carrier o líneas de bajo coste, me gustaría hacer algunas consideraciones. Basta consultar las estadísticas de AENA para darse cuenta de que hace 10 años bastante más de la mitad de los turistas que llegaban a España lo hacían en vuelos y compañías chárter, y sólo el resto en líneas regulares. Hoy en día la proporción es la contraria, un 60% o un 70% de los pasajeros que llegan a España lo hacen en compañías regulares. ¿Qué significa esto? Significa que se han pasado al vuelo regular por dos razones: porque estas compañías han bajado dramáticamente los precios en estos años y porque muchas compañías chárter se han trasformado en regulares de bajo coste.

P. ¿Puede ser más explícito?

R. La competencia de las líneas de bajo coste ha hecho que las regulares hayan apostado también por reducir precios y para ello han recurrido a prescindir de ciertos servicios o a cobrarlos aparte, como la comida a bordo, con lo que acaban pareciéndose cada vez más a las antiguas chárter. Y éstas, en muchos casos, han abandonado la comercialización de paquetes turísticos y han pasado a vender seat only (solamente el asiento), con lo que acaban trasformándose en aerolíneas regulares de bajo precio. El salto de una a otra modalidad es pura cosmética.

P. ¿Y cómo influyen estos cambios en su negocio?

R. En nada, la mayoría de las regulares, incluidas las de bajo coste, son ya clientes nuestras. Lo que ocurre es que dentro de esa cosmética que le decía, algunos de sus protagonistas insistieron, con un afán digno de mejor causa, en potenciar la desintermediación mediante la venta directa y exclusiva de sus billetes a través de Internet o a través del teléfono desde sus call center. Como si eso fuera bueno y barato, que no lo es. Un planteamiento erróneo, contracultural y empobrecedor, que ya han superado muchas de esas compañías. La forma más cara de comercializar cualquier cosa es en la venta directa. Las líneas aéreas tradicionales lo descubrieron hace décadas y cerraron sus oficinas de venta de billetes, porque tener abiertos locales y dedicar personal para vender un único producto era carísimo. Eso fue con las tiendas físicas, pero hoy con las tiendas virtuales pasa tres cuartos de lo mismo.

P. Son argumentos propios de la externalización o subcontratación de servicios y partes de la producción de las empresas.

R. En efecto. Es mucho más barato y eficiente utilizar servicios de terceros, porque logran economías de escala al comercializar productos de distintos proveedores, y además evitan al cliente costes estructurales propios y tiempos y recursos ociosos. Pero bueno, algunos low cost carrier sostuvieron lo contrario. Y además hicieron otra cosa muy divertida, venderse como las líneas más baratas del mercado. Y claro, uno es barato sólo cuando puede serlo. Lo único que hicieron inicialmente fue una gestión tarifaria distinta a la que hacían las compañías regulares tradicionales. Mientras éstas comenzaban publicando tarifas altas y a medida que se acercaba la salida del vuelo lanzaban ofertas para cubrir los asientos vacíos, las de bajo precio hacían lo contrario. Empezaban vendiendo muy barato y a medida que se iba llenando el avión y acercándose la fecha de salida subían los precios para las plazas restantes en función de la demanda. Y con ello nos encontramos que a veces para volar de una ciudad a otra resulta más barata una línea regular tradicional que en una línea de bajo coste.

P. Pero en la mayoría de los trayectos cuestan menos los billetes de las líneas de bajo coste.

R. Bueno, ha habido incluso algún protagonista de las líneas de bajo coste que decía no hace demasiado tiempo que dentro de unos años el 60% de los pasajeros viajará gratis. Mire usted ¿gratis? Será que no paga el pasajero, pero alguien tendrá que pagarlo. Y de hecho durante este año hemos visto cómo algunas autoridades locales han reconocido que están subvencionando a las compañías de bajo coste para que operen en los aeropuertos de sus ciudades. No hablamos de un modelo nuevo, sino de algo antiguo. De subvenciones. Si no paga el pasajero, otro lo está pagando y sin disfrutar del servicio.

P. Eso explica los aeropuertos a los que van estas aerolíneas.

R. Sí, explica eso y puede explicar algunas cosas más.

P. ¿Como cuáles?

R. Pues por ejemplo el cambio de valor que pueden tener determinados terrenos alrededor de determinados aeropuertos.