"El grupo seguirá creciendo con marcas líderes"

Antonio Hernández Callejas es desde la primavera pasada el primer presidente de Ebro Puleva que ocupa ese puesto siendo a la vez el principal accionista del grupo. Economista, con 50 años recién cumplidos , es el representante de la familia arrocera Hernández Barrera (Herba), empresa hoy integrada en el primer grupo alimentario. Nacido en Tudela, Navarra, aunque oriundo de la localidad soriana de Ólvega, su familia se afincó en Sevilla donde le crecieron los dientes en el negocio familiar del arroz. Antonio Hernández es un hombre a quien le gusta la discreción, enemigo de la demostración y de los grandes montajes, amigo de la eficacia y del trabajo diario a pie de obra. Para la empresa, tiene las ideas claras, con una estrategia basada fundamentalmente en dos líneas: seguir creciendo por la vía de la diversificación y hacerlo con marcas líderes en sus respectivos sectores. Como presidente de una empresa donde el azúcar supone aún una tercera parta de su facturación, le preocupa la próxima reforma del mercado del azúcar en la UE, pero la misma tampoco le quita el sueño porque considera que el grupo ha hecho bien los deberes en los últimos años para modernizarse

"En el sector de la leche tenemos ya cerrado el modelo de proyecto industrial. Se basa en lograr ser líderes en valor, aunque no en volumen"

"La relación entre recursos propios y endeudamiento está ya equilibrada, lo que nos abre la posibilidad de realizar nuevas compras"

Pregunta. En los últimos años, la actividad de la empresa estuvo dominada por la actitud de sus presidentes que fueron de los enfrentamientos entre accionistas a la pacificación, pasando por las interferencias de la Administración popular ¿con qué talante ha llegado al puesto?

Respuesta. Afortunadamente he heredado un consejo donde por encima de todo domina la profesionalidad y las ganas de trabajar para la empresa. Hay un talante de diálogo y colaboración donde todos estamos implicados en la misma tarea.

P. Con la compra del paquete de KIO, la empresa pública SEPI controlará el 10% del accioanriado. ¿Cómo puede afectar ese cambio a la sociedad?

R. Si un gobierno quiere, tiene otras muchas formas para controlar una empresa al margen de que sea o no accionista con una sociedad pública. No es este el caso. El hecho de que la SEPI se convierta en el segundo accionista no supone ningún cambio respecto al pasado. Mantenemos con ellos unas buenas relaciones. Con SEPI, como un accionista que ya era de la empresa, hemos contado siempre a la hora de adoptar algunas decisiones en los últimos meses y tuvimos siempre con su apoyo. De todas formas esperamos que siga mucho tiempo en el grupo.

P. El hecho de que en la empresa estén como accionistas cajas de varias comunidades autónomas, ¿no ha condicionado las inversiones frente a una gestión puramente empresarial?

R. A la hora de adoptar una decisión de inversión o desinversión actuamos con criterios estrictamente empresariales. Acabamos de vender Leyma en Galicia con Caixa Galicia como accionista del grupo. Ello no supone, sin embargo, que no tratemos en todos los casos de buscar salidas que supongan un equilibrio y que siempre se intenten salidas que supongan el mantenimiento del empleo y el tejido socioeconómico en el campo. Desde esa perspectiva, pretendemos ser una empresa preocupada también por la economía de la zona donde estamos ubicados. Lamentamos que hayan vendido su participación en la empresa las cajas andaluzas, cuando el grupo tiene una gran presencia industrial y agraria en esa comunidad autónoma. Esperamos que vuelvan.

P. ¿La familia Herba ha llegado a Ebro Puleva para quedarse?

R. Nuestra filosofía se ha basado siempre en el desarrollo de una política industrial y nunca en una mentalidad pura y exclusivamente financiera. Desde esa perspectiva, nuestro objetivo es seguir siempre en el grupo.

P. Ebro Puleva ha apostado fuerte por la diversificación, pasando del azúcar al arroz, leche, derivados lácteos, salsas, pastas o galletas y zumos. ¿Qué ha significado esta estrategia para el grupo?

R. Mi trabajo, tanto en el mercado interior como en el exterior, es lograr el máximo de sinergias en las actividades del grupo. En esa línea, apostamos por seguir creciendo en el arroz en toda Europa y en el último año compramos el grupo Riviana con presencia en Estados Unidos y Centroamérica por 309 millones y Panzani en Francia por 637 millones. Nuestro objetivo era consolidar la posición de liderazgo en arroz, a la vez que nos introducimos como marcas líderes en los sectores de salsas y pastas para que el azúcar suponga una tercera parte del negocio. Los resultados son positivos

P. El grupo se mueve en sectores teóricamente maduros con problemas de crecimiento ¿Qué estrategia está siguiendo para mejorar posiciones?

R. La estrategia de futuro implica, por una parte, acometer una política de innovación en productos según la demanda de los consumidores. Por otro lado, es indispensable adaptarse en cuestión de formatos, presentación y envases.

P. Qué supone la inversión en I+D?

R. Los desarrollos industriales se llevan a cabo fundamentalmente a través de la empresa filial Puleva Biotech donde tenemos el 75%. La inversión en investigación y desarrollo supone anualmente unos 8 millones de euros

P. ¿Hay nuevos sectores para operar en el futuro o por el momento el objetivo es consolidar lo adquirido?

R. Nuestro nivel de endeudamiento y de recursos se halla equilibrado, lo que supone tener ya capacidad para seguir comprando. Además del azúcar, arroz y la leche, nuestras apuestas se pasan por las salsas y las pastas.

P. El patrimonio inmobiliario es un sector más en la actividad del grupo?

R. El grupo tiene un importante sector inmobiliario procedente en su mayor parte de la empresa azucarera. Mi predecesor en el cargo se encargó de ordenar el mismo. Una valoración exacta es difícil, en cuanto depende de la calificación que tenga cada suelo en su momento. Además de las operaciones anteriores, ya tenemos prácticamente cerrada la venta de la sede del grupo y la de Ebro Azucarera. Quiero que la empresa tenga unas instalaciones ajustadas a sus necesidades, funcionales y cómodas para el trabajo.

P. ¿Por qué su política de compras se ha desarrollado en el exterior, mientras las ventas se hacen en España?

R. Porque en España, lo que nos podía interesar para consolidar nuestras posiciones de liderazgo no estaban en venta o tenían unos precios muy elevados.

P. La venta de Leyma ¿supone un fracaso del grupo en un negocio difícil?

R. La venta de la planta de Leyma en Galicia, así como la transformación para otros usos de la planta de Jerez, es algo que figuraba en los planes del grupo. Tras estas dos actuaciones, tenemos ya cerrado el modelo industrial que queremos para el sector de la leche productos derivados. Pretendemos hacer un grupo más fuerte en el sector que ostente el liderazgo en valor, aunque baje el volumen. Somos un grupo de marcas líderes y no entramos en otras estrategias que supongan un mayor volumen de negocio menor con una baja rentabilidad y que además amenacen nuestras propias marcas

P. ¿Hasta qué punto su conocimiento del arroz ha condicionados al grupo en esa dirección?

R. Antes de que tuviera yo cargos de responsabilidad en la empresa, el grupo ya tenía un proyecto de crecimiento en el arroz. Yo me he limitado a seguir con esa estrategia hasta posicionarnos como líderes en el mercado europeo y en Estados Unidos.