Las mujeres, contra 'La Bestia'
Varios cientos de millones de dólares puede llegar a costarle al gigante norteamericano Wal-Mart la demanda por discriminación salarial de un millón y medio de empleadas. Efectivamente, cualquier cosa se dice en millones dentro de Wal-Mart, la primera empresa de ventas al por menor del mundo, pero también, ahora, la mayor empresa por volumen de facturación de todo el planeta. Ni ExxonMobil, General Motors o General Electric superaron los 256.000 millones de dólares de volumen de negocios de Wal-Mart, una cifra similar al PIB de Suiza.
El peso de este retailer es tal que un 12% del aumento logrado en la productividad norteamericana durante la segunda mitad de los noventa, más la larga contención de su inflación, se atribuye, según la agencia McKinsey&Co, a las constantes rebajas de los precios en esa macroempresa.
El volumen de negocios de Walton Mart supera los 256.000 millones de dólares, una cifra similar al PIB de Suiza y superior al de la General Motors
En un principio, el fundador se propuso no abrir nunca los domingos ni comerciar con bebidas alcohólicas, que hoy vende de forma masiva
Cuenta la leyenda que Sam Walton compró una avioneta para avistar desde el aire zonas propicias para instalar sus establecimientos
En España no se conoce todavía a Wal-Mart, en parte porque Carrefour ha ocupado antes el mercado a través de sucesivas fusiones, pero de la misma manera que han ido apareciendo centros de descuento al modo de Día, Aldi o Idl, es probable que Wal-Mart acampe aquí próximamente. No en vano, su potencia económica viene a ser en Bolsa siete veces mayor que Carrefour, y sus planes consisten en aumentar sus efectivos en más de 800.000 empleados a lo largo de los próximos diez años.
En Europa, aun con ciertas dificultades, Wal-Mart se ha introducido en Alemania, donde compró las cadenas Wertkauf e Interspar, y también en el Reino Unido, donde, tras haber absorbido ASDA, estuvo pujando por el Grupo Safeway. La infatigable voracidad de Wal-Mart se revela en el mismo Estados Unidos, donde la llaman "La Bestia de Bentonville", una ciudad de Arkansas donde la sociedad posee su sede central y desde donde controla por satélite las operaciones en todos los puntos de su amplísimo mapa. Porque ni la suma conjunta de las mayores cadenas minoristas norteamericanas como Sears, Target, Kmart, J. C. Penney, Safeway y Kroger llega a la potencia de Wal-Mart.
¿Cómo se ha llegado hasta aquí? Wal-Mart apareció en 1962 en Rogers (Arkansas), el mismo año en que surgieron también Kmart, Woolworth y otros centros importantes consagrados a la estrategia de grandes descuentos. En ese momento, Sam Walton, el fundador, tenía 40 años y poseía 15 establecimientos minoristas a lo largo de Arkansas, Misuri y Oklahoma. Actualmente, por contraste, cada día abren más de 5.000 tiendas en una decena de países (1.300 fuera de Estados Unidos), y algunas de ellas con una superficie superior a los 20.000 metros cuadrados.
Más de 100 millones de personas acuden semanalmente a sus locales, convertidos conjuntamente en los mayores adquirentes de vestidos del mundo y en donde se despachan uno de cada cuatro tubos de dentífricos norteamericanos.
Contra la lujuria
En su afán de cumplir su misión económico-moral, la empresa no vende revistas pornográficas en sus departamentos, e incluso recubre parcialmente algunas portadas de Cosmo, Glamour o Marie Claire para no despertar sentimientos impuros. También los CD de contenido oral o visual obsceno son manipulados expresamente para la venta, y en sus farmacias no se encontrará nunca la píldora del día después. Por el contrario, apoya cuanto puede la difusión de best sellers cristianos o aquellas historias que puedan ser edificantes para los niños, expende revistas sobre artefactos mortales y ha llegado a convertirse en el primer vendedor de armas de todo Estados Unidos. Es decir, todo muy Bush. Como también: una cosa es el negocio, y otra, las ideas morales.
Así, el negocio que estrenó el fundador se propuso no abrir nunca los domingos para favorecer la asistencia a los oficios religiosos, ni comerciar con bebidas alcohólicas para evitar el peligro de la ebriedad, pero hoy la supercadena vende alcohol masivamente y espera abrir veinticuatro horas siete días sobre siete.
Permanece como su insignia suprema la baja de los precios, pero ¿cómo? A costa de bajar, entre otros costes, los bajos salarios, y aún más si se trata de mujeres. En esto, su filosofía no conoce límites, de manera que tampoco se otorga un seguro médico a los nuevos empleados, y los demás deben pagar primas irregulares. No hay tampoco planes de pensiones o cualquier cosa que proteja después del retiro. Un dicho entre los obreros es: "En Wal-Mart se puede comprar cualquier cosa a cualquier precio. Pero con una condición: que no se trabaje en la empresa".
La cara humana
¿Protestas? Un requisito indispensable para emplearse en Wal-Mart es no ser afiliado de ningún sindicato, y todo conato de indisciplina se castiga con el despido inmediato. Las relativas dificultades que Wal-Mart ha encontrado para establecerse en determinadas zonas de Estados Unidos se relacionan con la presencia de sindicatos más o menos fuertes. La idea combativa del sindicato destruye la benévola noción de familia empresarial que pregona Wal-Mart incluso denominando, no obreros, sino "asociados", a sus explotados. Se trata, en fin, de la misma cultura que se pretende transmitir a la clientela, que en los almacenes Wal-Mart es siempre recibida por un people greeter, un actor simpático, que reproduce la bonhomía de la relación parroquiana. El people greeter procurará retener el nombre del comprador, interesarse por la familia, comentar el tiempo que hace, felicitar las pascuas, etcétera.
Finalmente, siguiendo la inspiración del "marketing con causa", la firma se afana en ofrecer becas a las personas mayores para reciclarse mediante estudios especiales, ampara organizaciones de caridad, subvenciona campeonatos, defiende la limpieza del aire, etcétera. "Cada establecimiento Wal-Mart", escribió Sam Walton en el libro de estilo, "debe reflejar los valores de sus clientes y apoyar la visión que tienen respecto a su comunidad".
¿O sea? La empresa se siente a sí misma tan dotada de un destino superior que regularmente reúne a los empleados para cantar un himno comunitario a la manera japonesa y para recordar unidos la dignidad de su tarea. "Trabajamos juntos; éste es el secreto. Y rebajaremos el coste de la vida para todos, no sólo para América, sino que daremos al mundo una oportunidad de saber cómo ahorrar y alcanzar un mejor futuro para todos. Nos sentimos orgullosos y no hemos hecho más que empezar", dijo Sam Walton ante el presidente George Bush (padre) cuando fue condecorado con la Medalla de la Libertad en marzo de 1992.
Uno por dos
La empresa trata de prolongar pues este don supremo y continuamente proyecta una humanidad pueblerina u originaria. Así, la fe con que los dirigentes profesan la religión de bajar precios se ha manifestado en varias localidades de California donde, inexplicablemente, algunas gentes se oponían a la apertura de Wal-Mart.
Sometido el caso a referéndum por propia iniciativa de la empresa, desde abril ha colectado ya tres rechazos puesto que los habitantes estaban ya advertidos de la ruina que podía acarrear en sus vidas la desaparición de los tenderos del barrio y su vida vecinal.
Un libro publicado en 2000 con el título How Wal-Mart is destroying America -and the world (Cómo Wal-Mart está destruyendo América -y el mundo) daba cuenta del número de comercios de toda naturaleza que han debido cerrar a lo ancho del país como efecto del ataque de "la bestia". Entre los años 1983 y 1995, cuando todavía no había alcanzado ni la mitad de su poder actual, Wal-Mart había sido capaz de arruinar al 50% de los comercios de ropa, al 30% de las ferreterías o al 29% de las zapaterías en el Estado de Iowa. Y así, más o menos, en los demás.
Pero también había incidido gravemente sobre el mercado de trabajo porque, debido a la férrea reglamentación interna de Wal-Mart, por cada empleo que creaba se destruían aproximadamente dos, de acuerdo a un informe redactado por la asociación Residents for Responsible Growth en Lake Placid, Nueva York.
Y si esto les pasa a los empleados, a sus 21.000 proveedores tampoco les va muy bien. Y menos ahora, con las compras en los países asiáticos. Progresivamente, Wal-Mart ha ido comprando tanto a China que en la actualidad el 10% de las exportaciones chinas a Estados Unidos van destinadas a sus almacenes. Pero también realiza compras en Indonesia, India o Bangladesh, olvidando su famosa campaña nacionalista de los años noventa bajo el lema "Buy America". Más bien ha sido Wal-Mart quien se ha vendido, de acuerdo a su propio código interior.
¿Qué responde a esto la casa Wal-Mart, nacida del comercio minorista, americano y popular? La respuesta es que los pequeños comercios de hoy no reaccionan a la innovación como buenos patriotas y, en consecuencia, merecen lo peor.
El monstruo y las heroínas
El patrón Sam Walton, cuenta la leyenda, adquirió una avioneta para avistar desde lo alto zonas propicias para ubicar sus establecimientos, ya fueran en cruces de caminos o en poblaciones mal aprovisionadas, con eso cumplía el deber de progresar. Pero no fue esto lo más decisivo para el éxito absoluto, sino también sus tempranos y ricos conocimientos de informática a través de cursos en IBM que le permitieron conectar almacenes y puntos de venta. Conectarlos de un modo tan experto y complejo que sólo tiempo después las grandes cadenas de Estados Unidos como Blockbusters o Barnes&Noble llegaron a instalar algo semejante.
En la actualidad, las dotaciones en sistemas logísticos y equipo informático son tan completas en la sede de Wal-Mart que su capacidad sólo la supera el Pentágono. Aunque, probablemente, en varios aspectos, su poder es similar al del Pentágono si se trata de fuerza destructora sobre la calidad de la vida ciudadana y sus signos. Muchas marcas importantes producen ya sus artículos con precios rebajados para Wal-Mart, y los pantalones Levis, por ejemplo, que se venden como media a 30 dólares en los establecimientos Levis, cuestan 20 dólares en los dominios de Bentonville. Es decir, dominio tan fuerte que en México, donde resulta ser el mayor minorista con seiscientos y pico puntos de venta, ha cambiado los modos de compra de amplios grupos.
"Always low prices. Always" ("Siempre precios bajos. Siempre") puede leerse desde Phoenix a Arizona por casi todo el paisaje. Este lema obstinado de la supercompañía ha hecho diagnosticar a algunos analistas grandes pérdidas encubiertas que muy pronto saldrán a la luz. Entretanto, sin embargo, el proceso continúa reduciendo las tarifas y limando beneficios mientras el número de establecimientos crece sin la menor tregua. ¿Una enfermedad cancerosa que acabará con todos? ¿Un delirio capitalista y/o evangelizador que une la máxima economía a la miseria y la ruina?
Apenas un grupo de seis mujeres han venido a ser de nuevo las primeras -y las únicas- que se han alzado legalmente contra el imperio Wal-Mart, sea el reino del bien para los Wal o el imperio del mal para incontables millones de familias obreras. El monstruo, por primera vez, es duramente acosado, y su ejemplo, ante los tribunales, puede pasar a la historia de la mitología económica del siglo.
El hombre de pueblo
SAM WALTON FUE UN TÍPICO PRODUCTO del sueño americano: vendió libros por las casas, trabajó en una hamburguesería, voceó periódicos y se hizo el rico empresario que tenía inscrito en la sangre. Nacido en 1918 en un pueblo de Oklahoma, perteneció, por geografía y educación, al tipo severo y conservador que corresponde a ese cinturón de Estados sudistas cuya impronta exhibe manifiestamente Bush.
No en vano, Wal-Mart se ha entendido bien con la presente Administración norteamericana, ha logrado repetidos éxitos a través de su lobby y el mismo vicepresidente Dick Cheney viajó recientemente hasta Bentonville para enfatizar el coraje de los patrones de esa firma. Uno de estos ejecutivos, Jay Lallen, ha merecido hace poco el título oficial de pionner dedicado a aquellos que logran contribuir con más de 100.000 dólares a la campaña electoral de la presidencia. Pero, de añadidura, la empresa celebra la vigente política fiscal de Estados Unidos capaz de haber multiplicado por tres los beneficios netos de la familia Walton, poseedora del 39% de las acciones, para desesperación de los mal pagados obreros y proveedores.
Aunque Sam Walton no fue, con todo, un individuo impopular. Más bien se creía con el encargo de realizar una misión económica evangelizadora, consistente en bendecir a las gentes con precios bajos, y cada vez más bajos. Con ello, Sam Walton se veía desarrollando una labor social que se correspondía con la proclama calvinista de la virtud del ahorro.
De hecho, jamás empleó sus ganancias en grandes lujos, sino en nuevas inversiones; nunca se rodeó de automóviles, sino de perros; no habitó mansiones, sino casas de poco gusto. En realidad, nadie le conocía la cara hasta que Forbes, en 1985, le señaló como el hombre más rico de la nación.
A partir de ese momento, los pormenores del negocio, sus procedimientos, su explotación permanente suscitaron las primeras demandas, y hasta media docena de libros llegaron a las librerías revelando sus abusos sobre empleados y proveedores.
Precios más bajos conllevaba aplastamientos hacia arriba y hacia abajo. Respecto a los proveedores, la compañía acostumbra a celebrar dos sesiones anuales ("el nido de las serpientes", llaman a esa convención) en las que se marcan tiempos de entrega y reducción de precios para la siguiente temporada. En la actualidad ya no es Sam Walton, fallecido en 1992, quien dirige la estrategia, sino sus herederos, y especialmente Rob Walton, que ha asumido el mismo sentido del rigor y la ética de su predecesor máximo. Efectivamente, los proveedores declararon a
Business Week: "Son duros, pero nos tratan honestamente".
