Reportaje:

Adiós a la Terra prometida

La OPA de Telefónica sobre su filial, por la mitad del precio de salida a Bolsa, revela la debilidad de su modelo de negocio

Hace seis años, Telefónica tenía una pequeña filial denominada Interactiva que valía 60.000 euros. Esa empresa, que se llama ahora Terra Lycos y vale unos 3.000 millones, volverá a las manos de Telefónica si se completa la OPA que la compañía ha lanzado para controlar el 100% de Terra. Se trata de deshacer una aventura de cuatro años, que ha constatado el fracaso de un modelo basado en alimentar la cotización en Bolsa y que, por tanto, ha oscilado como ella: de la exigencia de crecimiento a la de la rentabilidad. Y ésta nunca se ha conseguido.

En 1998, Interactiva valía 60.000 euros. Un año después, Lehman Brothers valoraba la empresa en 6.000 millones

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Hay una tira cómica, muy conocida en Estados Unidos, que protagoniza un personaje llamado Mike Doonesbury. En 1999, su dibujante, G. B. Trudeau, publicó un chiste en el que un amigo del protagonista le explica que quiere sacar su compañía de Internet a Bolsa y le pide consejo. "Fácil", responde Doonesbury. Se trata, primero, de sacar al mercado un porcentaje mínimo del capital, lo que calentará el valor. Luego, prosigue el razonamiento, utilizas el dinero para crecer, pero nunca para rentabilizar la inversión, porque "los beneficios son para los perdedores". En un año, vendes las acciones y te retiras a tu chalé en California. "¿Y cuándo viene la policía a por ti?", pregunta el amigo. "Nunca, eso es lo bueno. Van a por los accionistas que deben robar para cubrir sus pérdidas", responde Doonesbury.

Terra es la versión española de una historia que se repitió cientos de veces, entre 1999 y 2000, siempre que salía a Bolsa alguna compañía relacionada con Internet. La OPA que ha lanzado Telefónica esta semana sobre el total de las acciones de Terra supone el regreso de la puntocom al lugar de donde salió en 1998 -era la filial de Telefónica para Internet-, y es la constatación del fracaso de un modelo de gestión ligado a la marcha de la Bolsa, y de un concepto de negocio basado, primero, en el crecimiento sin medida y, después, en la búsqueda de la rentabilidad a costa de ese crecimiento. "Es la historia de un mercado loco, unos gestores que se equivocaron y una fusión muy mal planteada y ejecutada", explica una fuente cercana a la gestión de la compañía.

Este amargo fin de fiesta comenzó a gestarse en octubre de 1998, cuando Telefónica dividió sus negocios en Internet en dos compañías: una para el mercado profesional (Telefónica Data) y la otra para el doméstico y pequeñas empresas (Telefónica Interactiva). Era el momento en que las valoraciones de Internet empezaban a llamar la atención de inversores y analistas, e Interactiva fue la apuesta de Telefónica, presidida entonces por Juan Villalonga, para coger esa ola.

Había un problema. En las cuentas de Telefónica de 1998, Interactiva estaba valorada en 60.000 euros. Así que entre abril y octubre de 1999, los gestores de la compañía, asesorados por McKinsey, se lanzaron a una increíble carrera por convertir a Telefónica Interactiva en la mayor compañía de Internet de habla hispana (ver cuadro). Compraron Teknoland y Olé! en España, y además integraron algunos de los portales de sus filiales latinoamericanas. En total, y según el folleto de la oferta pública de suscripción (OPS), Telefónica se gastó 570 millones de euros en rellenar Interactiva y redenominarla Terra Networks.

Era una cantidad minúscula, en todo caso, comparada con los más de 6.000 millones de euros que Lehman Brothers aseguraba que valía la compañía antes de su salida a Bolsa. La manera en que se realizaron estas valoraciones sigue siendo una incógnita. El modelo financiero y de negocio de Terra Networks era el que imperaba entonces entre la mayor parte de las compañías de Internet de Estados Unidos y Europa. Y ambas vertientes, la financiera y la de negocio, estaban estrechamente relacionadas. Era una compañía con enormes expectativas de crecimiento y grandes gastos -especialmente en creación de marca-, pero sin perspectivas de rentabilidad a corto plazo -los cálculos más optimistas situaban los beneficios en 2002-. Por eso, la salida a Bolsa era fundamental, ya que una cotización fuerte permitía comprar otras compañías cotizadas, y además ofrecía una tremenda visibilidad. Cálculos de Schroeder Salomon Smith Barney aseguran que la compañía consiguió aumentar las visitas a su portal un 30% durante los tres meses posteriores a la salida a Bolsa.

La entrada en el parqué era, así, crucial para el futuro de Terra. Por eso, el planteamiento de la salida a Bolsa estuvo extraordinariamente calculado. Para empezar, la compañía invirtió unos doce millones de euros en una campaña de publicidad que la situaba como la mayor empresa de Internet de habla hispana. Telefónica, en segundo lugar, sacó a Bolsa un 25% del capital, un porcentaje tan minúsculo que provocó que los inversores se pegaran por las acciones. Y es que, además, de esta manera se garantizaba que papá Telefónica seguía controlando aquella aventura. La venta al accionista era la de un valor tremendamente atractivo, pero muy volátil, que no repartía dividendo. Terra atrajo a muchos especuladores, lo que provocó su tremendo éxito, pero también precipitó su caída.

La 'gran fusión'

Una vez en Bolsa, comenzó la siguiente etapa: la justificación de la valoración. Teniendo en cuenta que la compañía seguía perdiendo dinero, a principios de 2000, y tras la compra de Time Warner por parte de AOL, Villalonga comenzó a buscar su propia gran fusión en la Red, y encontró el candidato ideal en Lycos, el tercer portal del mundo y que tenía todo aquello de lo que carecía Terra: presencia mundial, una experimentada red de ventas de publicidad on line y un 70% de los ingresos en este terreno que, entonces, se suponía que iba a ser el auténtico negocio en la Red. El 16 de mayo de 2000 se anunciaba la compra por 12.500 millones de dólares. Villalonga conservó la presidencia de la nueva Terra Lycos, pero dejó algunos de los puestos clave de la gestión -consejero delegado y director financiero- en manos de los fundadores de Lycos, que, al fin y al cabo, habían logrado que su compañía diera beneficios.

En la trayectoria de Terra, la compra del portal estadounidense es el punto de inflexión que marca el comienzo del desastre porque, para unos, Lycos era un problema -hablan de los "delirios de grandeza" de Villalonga-, o ya que, para otros, los gestores actuales de Terra han matado su gran activo. La compañía, en todo caso, siguió trabajando con la idea del crecimiento que marcaba la Bolsa, y se expandió a golpe de joint-venture -con BBVA, Meta4, Telepizza o Amadeus-, aumentando sus ingresos a razón de un 20% al trimestre y captando cuota de mercado. Poco después, en abril de 2000, las puntocom comienzan a caer en Bolsa, y los inversores ya no exigen crecimiento: quieren rentabilidad.

Cuando César Alierta llega a la presidencia de Telefónica, en julio de 2000, y nombra a Joaquim Agut presidente de Terra Lycos, el objetivo declarado del nuevo responsable de la puntocom es transparente: conseguir beneficios. "Quizá no sepa de Internet", solía decir, "pero sé de hacer negocios".

Han pasado tres años. La compañía ha modificado su modelo de crecimiento para recortar sus gastos y ser rentable, pero ha perdido 120 millones de euros en este primer trimestre, y además no ingresa -un 28,5% menos en este periodo respecto al año anterior-. Lycos es sólo una sombra; ahora ronda el puesto número siete en la clasificación de portales. La compañía deshace, poco a poco, acuerdos y planes, y algunos de sus mejores directivos se han marchado ante el evidente parón del negocio. Los competidores, como Yahoo!, Wanadoo o T-Online, comienzan a registrar beneficios. Mientras, en su mayor y más esperanzadora vía de ingresos (ADSL), Terra sufre la competencia de Telefónica. Finalmente, la puntocom que según Villalonga iba a realizar "el 10% de los ingresos del grupo", suponía en 2002 el 2,2% de las ventas y la tercera parte de las pérdidas de Telefónica. Además, la debilidad de la acción, sumada al atractivo de su caja, hacían que el valor fuera opable por terceros.

La integración en Telefónica supone, así, un respiro para los 2.000 empleados de la puntocom, que ahora esperan alguna noticia sobre su futuro. La única que tienen es, por ahora, un correo electrónico de Agut en el que les recuerda el compromiso de ingresos y beneficios para este año y les adjunta la nota de prensa de Telefónica sobre la OPA. Algunos de los ejecutivos de Terra ya han comenzado a pensar en términos telefónicos, y han cambiado sus camisetas, vaqueros o pantalones chinos, símbolos de toda una era, por trajes de chaqueta y corbatas.

* Este artículo apareció en la edición impresa del sábado, 31 de mayo de 2003.

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