'Hay que dejar de hacer proyecciones para los mercados'

Michael C. Jensen tiene 58 años, es profesor de la Escuela de Negocios de Harvard (EE UU) y director general de Estrategia Organizativa de Monitor Group. Ésta es la doble visión, de investigador y consultor, que aporta al debate sobre la crisis corporativa que vive Estados Unidos desde la quiebra de Enron hace casi un año. Esta semana se lo ha explicado a los directivos reunidos en el congreso de la Asociación Española de Codificación Comercial (AECOC), en Zaragoza.

Pregunta. ¿Qué ha cambiado en EE UU desde Enron?

Respuesta. Hay muchos cambios en marcha. Las corporaciones están más interesadas en invertir en integridad; se ha endurecido la regulación y hay más normas en camino y algunos ejecutivos acabarán en la cárcel por lo que hasta hace poco se consideraban buenas prácticas empresariales. Con cada escándalo, los políticos se sienten obligados a hacer algo. Algunos cambios son buenos y muchos causan más problemas de los que resuelven.

'En todas las empresas del mundo, a la hora de elaborar presupuestos, se paga a la gente por mentir y se castiga por decir la verdad'

'No es que los directivos sean deshonestos, tratan de hacer lo que deben, pero no pueden ir contra el sistema'

P. ¿Cuál es el origen de la crisis?

R. No creo que hayamos entendido la situación. El origen es lo que llamo costes derivados de la sobrevaloración. La sobrevaloración tiene implicaciones en el comportamiento del consejero delegado y de la organización; coloca al directivo en una situación extremadamente complicada, más si tenemos en cuenta que muchos profesores y consultores llevamos tiempo hablando de que lo apropiado es maximizar el valor. Es la regla correcta, pero no hemos advertido de sus peligros: el equipo directivo no tiene ninguna oportunidad real de conseguir los resultados que justifiquen esa valoración, salvo por pura suerte. Es como heroína para directivos, son felices hasta el delirio cuando la acción sube porque les da poder, acceso a capital barato, la oportunidad de comprar participaciones que no estén sobrevaloradas... Entonces viene la parte mala: el mercado hace sus proyecciones, los directivos no pueden cumplirlas y se ven empujados a tomar decisiones que a la larga destruyen valor.

P. ¿Cuáles son esas acciones?

R. Se embarcan en adquisiciones que den la apariencia de crecimiento y pagan más de su valor real, por ejemplo. Eso destruye valor y hablo del valor real, no del precio de la acción. En el caso de Enron, destruyeron la empresa.

P. ¿Qué puede hacer una empresa para resolver esta situación?

R. Básicamente nada, al menos no lo ha hecho en los pasados cinco años. Lo que debería hacer es campaña con los analistas y accionistas para lograr que baje la acción. Y eso es como decir: 'No soy lo suficientemente bueno'. Imagine una compañía valorada en 100.000 millones de dólares cuyo valor real es un tercio. Si un consejero delegado en esa situación le dijera al consejo que hay que convencer al mercado de eliminar casi el 70% de ese valor, la respuesta sería: 'Estás despedido'. Porque los mercados siempre aciertan. La verdadera solución es no permitir que tu empresa llegue a esa situación.

P. ¿Quién lo ha entendido?

R. Creo que la única es Berkshire Hathaway, de Warren Buffet.

P. ¿La ley impulsada por el presidente estadounidense George W. Bush puede cambiar algo?

R. Algo. No sólo resultan afectados los directivos, están también los analistas, bancos de inversión, bancos, auditoras, abogados, firmas de relaciones públicas, muchas empresas que han hecho muchísimo dinero ayudando a crear esta situación.

P. ¿Es necesaria una ley?

R. La solución a este problema es entenderlo. El mercado ha resultado dañado por la destrucción de organizaciones perfectamente viables. No digo que no necesitemos cambios legales, pero hay que hacerlos con cuidado para evitar sobrecostes.

P. ¿El caso Enron podría haber ocurrido en Europa?

R. Ha ocurrido. No soy un experto en Europa, pero lo que he observado es que los estándares de transparencia, integridad e información financiera están décadas por detrás de los de EE UU. Esto también está cambiando.

P. En España, una comisión estudia propuestas en este sentido. ¿Qué les recomendaría?

R. Tenemos que cambiar la psicología, estructura social y poder en los consejos de administración para que sus miembros no sean empleados del máximo directivo. Esto exige que el consejero delegado no sea el presidente del consejo. La razón es que la función más importante del presidente es contratar, evaluar, compensar y despedir al equipo directivo. Además, la información en el consejo tiene que cambiar. En muchos casos el consejo obtiene la información del consejero delegado y eso limita enormemente su capacidad de control. Por eso el papel de los consejeros independientes es fundamental.

P. ¿Qué otros cambios necesitan los consejos?

R. Hay que darles su propio presupuesto para contratar a expertos. Por ejemplo, el comité de auditoría contrata al auditor. Pero son los directivos quienes escogen a ese auditor. Lo difícil es transferir estos derechos al comité de auditoría.

P. ¿Cómo puede saber un pequeño inversor que un comité de auditoría cumple su función?

R. Es muy difícil. Si asumes que el cliente del auditor es el máximo ejecutivo, tienes la respuesta. Lo que queremos es cambiar eso. Otra cosa que recomiendo es que el consejo rechace objetivos excesivamente ambiciosos e irreales de los directivos.

La elaboración de presupuestos también juega. Este sistema paga a la gente por mentir y castiga por decir la verdad.

P. ¿Por qué?

R. Porque siempre ha sido así en todo el mundo. Si trabajas para mí y te digo: 'Quiero saber cuál va a ser tu facturación el próximo año'. Por cierto, si consigues tu objetivo, te promocionaré y te daré un bonus, pero si fracasas, te despediré. Tú piensas que puedes hacer 100 millones de dólares, pero pueden quedarse en 80 millones y llegar a 150 millones. ¿Me dirás 100 millones? Probablemente me explicarás un montón de razones por las que no podrás pasar de 80. Y si yo estoy de acuerdo y obtienes 120 millones, te diré: '¡Gran trabajo!'. A nadie se le ocurre estimar los mejores números. Así que tenemos un problema muy difícil y real.

P. ¿Puede poner un ejemplo?

R. Trabajo con una gran empresa de bebidas que hace unos años se quedó sin producto en gran parte de Estados Unidos justo cuando empezaba el verano. ¿Cómo pudo ocurrir? El director de ventas mintió sobre cuánto iba a vender y había un nuevo responsable de operaciones que se creyó sus palabras.

P. Y fue despedido.

R. Probablemente despidieron al tipo equivocado.

Hay un segundo nivel de este juego. Si se corrompe la información necesaria para gestionar la compañía todo el proceso de planificación resulta falso. No es que los directivos sean deshonestos, tratan de hacer lo correcto pero no pueden ir contra el sistema. El siguiente paso es que una vez fijados los objetivos, se tomarán decisiones para conseguirlos, incluso aunque dañen a la compañía. Mi estimación es que la productividad de la mayoría de las organizaciones crecería al menos un 50% y quizá hasta un 100% si pudiéramos eliminar este problema. Hay que dejar de hacer proyecciones de beneficio para los mercados.

P. ¿Debería cambiar la forma en que se paga a los directivos?

R. Soy un convencido de la retribución ligada a las acciones. Te puedo garantizar que si me invitan a servir en un consejo y me dicen: 'Recibirás estas dietas, estas opciones, aviones, limusinas y todo eso' y luego me piden que invierta al menos 100.000 dólares de mi dinero en acciones de la compañía, me preguntaría si la empresa lo va a hacer bien en el futuro, si los directivos son íntegros y qué puedo aportar yo.