El dogma ‘kaizen’ desenchufa a Toyota: por qué el mayor fabricante de coches del mundo está perdiendo la carrera del vehículo eléctrico

A un par de horas al oeste de Tokio en tren bala, en la ciudad de Mizunami, una antigua escuela ya cerrada ofrece a los fabricantes de automóviles japoneses un tipo de enseñanzas muy diferentes a las que recibían los alumnos de secundaria. La empresa de ingeniería Caresoft ha convertido el viejo centro educativo en un laboratorio de vehículos eléctricos. Desmonta los coches que salen al mercado para estudiar las innovaciones que contienen, así como sus propuestas para ahorrar costes. Posteriormente, esta información se la vende a las empresas de la competencia. Donde se ubicaba el gimnasio, hay algo que tiene en vilo a Toyota, el principal fabricante de automóviles del mundo.

En el espacio que antes se dedicaba a las prácticas deportivas, el equipo de Caresoft ha dispuesto las carrocerías desmontadas de un Tesla Model Y, un BYD Seal y más de una docena de otros coches eléctricos. Al comparar sus piezas, la métrica más importante es la reducción de peso. Cuanto más ligero sea le vehículo, más minutos extra se ganará a su autonomía. Un ejemplo en esta carrera por la ligereza es la viga transversal de coche, que fija el volante y los elementos del salpicadero al tiempo que ayuda a proteger la cabina en caso de colisión. Tesla y BYD, los dos principales fabricantes de modelos eléctricos con batería, fabrican vigas de plástico de 14 libras (una libra equivale a 0,45 kilos), frente a las 20 libras de las piezas de acero de Toyota. Además de más ligeras, son más baratas y fáciles de instalar.

Este paso del acero al plástico puede resultar simple, pero solo si no has trabajado nunca con un motor de gasolina. Sin embargo, si te has pasado toda la vida pensando en hacer micromejoras en los coches —la filosofía japonesa kaizen que sustenta el sistema de producción de Toyota o TPS consiste en un método de gestión de la calidad muy conocido en el mundo basado en acciones concretas, simples y poco onerosas—, la evolución se complica. “No puedes hacer kaizen tú mismo para pasar de un vehículo con motor de combustión interna a un vehículo eléctrico de batería”, advierte el presidente de Caresoft, Terry Woychowski, ex ejecutivo de General Motors. “Ese es el dilema para Toyota”.

La demanda de coches eléctricos crece, pero no tanto como se podría esperar hace unos años. Por eso, las grandes cifras siguen favoreciendo de momento a Toyota, con una gama donde dos tercios de ella son modelos de combustión, un tercio híbridos y solo el 0,1% eléctricos. Este muestrario le ha servido en 2024 para batir a históricos rivales como Volkswagen, Hyundai o GM. En el sector se calcula que el año pasado el grupo japonés vendió más de 11 millones de coches. Por comparar con los competidores emergentes, Tesla despachó 1,8 millones y BYD 4,3 millones (de los cuales 1,8 millones eran eléctricos).

Akio Toyoda dejó en 2023 la dirección ejecutiva de Toyota a Koji Sato, exjefe de Lexus. A pesar de que ya no está en primera línea, la opinión del ahora presidente es la que cuenta. Y Toyoda, de 68 años, ha defendido la estrategia de la compañía porque “tiene múltiples vías”, lo que en la práctica significa la comercialización de híbridos, vehículos de gasolina e incluso coches propulsados por hidrógeno. De momento, no le está yendo mal: la empresa no ha registrado pérdidas desde 2009 —justo antes de que Toyoda asumiera los mandos— y ha superado diferentes contratiempos desde entonces.

A largo plazo, sin embargo, la aversión de Toyoda a un replanteamiento fundamental del negocio puede limitar la capacidad de la compañía para soñar con los autos del futuro. Su filosofía TPS ha condicionado a Toyota —y a sus descarados imitadores en todo el mundo— a aislar a los ingenieros especializados, concentrarse en optimizar los procesos de ensamblaje y externalizar la mayor cantidad posible de componentes a proveedores ajenos a la empresa. Estas medidas ayudaron a maximizar las eficiencias de un mercado maduro como es el de los coches de combustión. Sin embargo, para los albores de la nueva era tecnológica son un lastre.

Piezas personalizadas

Tesla y BYD, su rival chino, han logrado que sus fábricas sean más modulares y de menor coste, mientras trabajan en la producción propia de piezas. Esto se debe en parte a que están diseñando nuevos componentes o combinaciones que no existen en los estantes de los proveedores —un automóvil eléctrico típico tiene alrededor de 11.000 piezas, según cálculos de Goldman Sachs, alrededor de dos tercios menos que su equivalente de gasolina—. Esta tendencia hacia equipos de fabricación personalizados significa que los que se suban más tarde al coche eléctrico, incluso aquellos que tienen liquidez de sobra para invertir, les resultará más difícil simplemente copiar y mejorar las cosas que los pioneros descubrieron. “A menos que adoptemos una nueva forma de pensar, nunca podremos ponernos al día”, reconoce Shinichi Sasaki, ex vicepresidente ejecutivo de Toyota y que ahora dirige la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses.

En el antiguo gimnasio de la escuela secundaria de Mizunami parece claro que el futuro eléctrico requerirá algunos cambios que son impensables bajo las restricciones de la filosofía kaizen y el modelo de producción TPS. Mientras que otras empresas sujetan la batería al puerto de carga con un cable de cobre grueso y sujetadores, Tesla ha reducido el tiempo de instalación utilizando un conducto de aluminio rígido. Por su parte, una pieza de BYD combina lo que solían ser ocho componentes del tren motriz eléctrico en un solo módulo. Eso incluye hardware y software integrados para funciones como la gestión de la batería y la inversión de electricidad —transformación de corriente continua en corriente alterna—.

La consultora Yole Group destaca que BYD fabrica el 40% de sus piezas. “Es como decir, ¡madre mía!, estos chicos fabrican todo”, dice Woychowski, presidente de Caresoft. “Fabrican sus propias baterías, sus motores, su propia carrocería, su frontal delantero y trasero, sus faros, los paneles de las puertas, su consola. Es un salto cuántico. Eso no lo favorece el kaizen”, añade.

Irónicamente, Toyota nació gracias a los avances tecnológicos y a un salto en la producción. Hace un siglo, Sakichi Toyoda, el bisabuelo de Akio, inventó un telar automático que podía alimentarse de más hilo y también detectar roturas en la tela. Cuando Sakichi inició el negocio, su fábrica de tejidos, en el centro de Nagoya, funcionaba con carbón. A finales de la década de 1930, todos los telares funcionaban con motores eléctricos (lo que los hacía más eficientes y fáciles de reparar), y el hijo de Sakichi, Kiichiro, usó su experiencia con las cadenas de montaje para fundar una empresa automovilística. A finales de la década de 1950, el suburbio de Nagoya donde Toyota tenía su sede había pasado a llamarse Toyota City, y así empezó la dominación del mercado global.

Durante décadas, la industria se modernizó siguiendo los líneas maestras trazadas por la familia Toyoda, reduciendo al máximo las líneas de producción y concentrándose obsesivamente en reducir los costes. Hubo una época, por ejemplo, en la que los fabricantes empleaban legiones de trabajadores para reparar los defectos de los automóviles después de salir de la línea de ensamblaje. Desde sus primeros telares, Toyota exportó la idea de solucionar los problemas tan pronto como los trabajadores los detectaban, en lugar de esperar hasta que los automóviles estuvieran completamente construidos.

En 2010, un año después de que Akio asumiera el control, Toyota compró una participación del 3% en Tesla por 50 millones de dólares. Vendió ese paquete accionarial con una ganancia decente en 2016, con el argumento de que quería centrarse en la fabricación de sus propios vehículos eléctricos. Sin embargo, casi una década después, Tesla ahora es mucho más valiosa en Bolsa (1,2 billones de dólares) que su rival japonés (245.000 millones) y la huella de vehículos eléctricos de Toyota se reduce a solo tres fábricas que todavía producen principalmente otros tipos de automóviles.

Esto ha obligado a los ingenieros de Toyota a utilizar algunas soluciones alternativas que no son muy kaizen. Fabricar coches eléctricos tiene cosas muy diferentes a montar vehículos de combustión. Para empezar, las fábricas requieren mucho menos espacio y menos personal. Los especialistas en automatización de Toyota podrían encontrarse con serias dificultades en el desarrollo de procesos para vehículos eléctricos hasta que la empresa se comprometa a construir instalaciones específicamente para los nuevos diseños.

El fabricante de automóviles también ha tenido problemas en los departamentos de diseño e ingeniería. En 2022, el año después de presentar su modelo bZ4X eléctrico, tuvo que retirar miles de ellos porque las ruedas se aflojaban constantemente. Los desarrolladores no habían comprendido del todo cuánto par generarían los motores eléctricos de los coches y utilizaron tornillos que no soportaban la tensión.

Fue un recordatorio incómodo de que la filosofía perfeccionista de Toyota no siempre se ha trasladado a sus coches. Los primeros años de Akio Toyoda en el cargo se caracterizaron por retiradas masivas de vehículos por motivos de seguridad que costaron millones de dólares, y el Gobierno estadounidense alegó en 2010 que los Toyota defectuosos podrían haber contribuido a la muerte de casi 100 estadounidenses. Años después, la empresa admitió haber engañado a los clientes y a los reguladores y aceptó pagar una cifra récord de 1.200 millones de dólares como parte de un acuerdo privado.

En junio pasado, el Ministerio de Transporte de Japón reprendió a Toyota junto a Honda y Mazda por falsificar y manipular los datos de seguridad de los vehículos. Para empeorar las cosas, una serie de filiales y subsidiarias de Toyota también habían admitido haberlo hecho, lo que provocó paradas en la producción mientras los ingenieros implementaban los pasos de certificación obligatorios. En una conferencia de prensa para abordar la reprimenda del gobierno, el presidente Toyoda se inclinó en señal de disculpa, el primer paso para un ejecutivo japonés de una empresa atrapada en un escándalo. Pero las disculpas terminaron tan pronto como respondió a las preguntas.

Cuando un periodista le preguntó si la debacle significaba que la filosofía de producción de Toyota estaba llegando a sus límites, Toyoda lo miró con frialdad y respondió: “Eso es completamente erróneo”. Su equipo estaba trabajando arduamente, dijo, utilizando los principios kaizen para resolver cualquier problema que pudiera surgir, tal como siempre lo había hecho.

Objetivos inalcanzables

El nombramiento de Sato fue acertado y “reconoció la necesidad de pasar a la siguiente generación”, reconoce Jeffrey Liker, profesor de ingeniería industrial en la Universidad de Michigan y autor del libro The Toyota Way. Es “un ingeniero superinteligente, que tiene un historial de lograr desafíos que parecen imposibles”.

Cuando asumió el cargo en 2023, Sato prometió que Toyota vendería 1,5 millones de coches eléctricos con batería en 2026. A estas alturas, eso parece más bien una fantasía. Pero los ocasionales vistazos al interior de las instalaciones de Toyota han sugerido algo parecido a un plan. Desde su nombramiento, Sato ha supervisado miles de millones de dólares en gastos de producción de baterías y modernizaciones de las tres plantas de vehículos eléctricos de Toyota a tiempo parcial, una en Japón y dos en Estados Unidos.

Existe un precedente del liderazgo de Toyota en este ámbito: el Prius. Los niños que crecieron en uno de ellos difícilmente pueden imaginar lo radical que fue a finales de los años 90 combinar un motor de gasolina con un motor eléctrico. Las complicaciones añadidas duplicaron el coste del sistema de propulsión en comparación con los modelos convencionales y garantizaron que Toyota perdiera dinero en cada híbrido vendido durante años. Pero Hiroshi Okuda, el agitador que fue presidente y luego director de Toyota durante aproximadamente una década a partir de mediados de los años 90, presionó para gastar el dinero en diversificar la tecnología y la presencia de la empresa. Desde entonces, Okuda prácticamente ha desaparecido de la historia oficial de la empresa. Rompió filas al oponerse a que la familia Toyoda volviera a tomar el control. “La industria automovilística japonesa ha logrado convertirse en líder mundial, pero ahora está a la defensiva”, afirma el exdirector ejecutivo de Nissan Hiroto Saikawa.