Diferentes maneras de capear el temporal

Gordon Bethune, 60 años, parece no perder la sonrisa ni cuando el transporte aéreo está atravesando una de sus peores tormentas. La empresa que dirige, Continental -la quinta línea aérea de Estados Unidos-, se ha visto, cómo no, inmersa en ella, aunque se ha mojado menos que algunas de sus competidoras, encharcadas en la suspensión de pagos. Continental, que, junto a la compañía de bajo coste Southwest, era la única grande norteamericana en beneficios antes del 11-S, ha presentado unas pérdidas netas de 139 millones de dólares en el segundo trimestre del año, menores que las de muchos de sus directos rivales. 'Está muy bien que superemos a nuestros competidores', ha dicho Bethune, 'pero necesitamos encontrar una manera de ganar dinero'.

De momento, ha puesto en marcha dos: ha inaugurado la nueva terminal en el aeropuerto de Newark, en New Jersey, al lado de Manhattan -donde, junto a la Autoridad Portuaria, ha invertido 1.400 millones de dólares-, y ha solicitado autorización para llevar a cabo una alianza con Northwest y Delta. La compañía da así un primer paso para su posible integración en SkyTeam, una de las tres grandes alianzas de la industria, en la que Delta es el miembro de referencia norteamericano, y Air France, el europeo. 'No pedimos ayudas oficiales', advierte Bethune a un grupo de periodistas internacionales, 'pero sí que las autoridades, tanto las norteamericanas como las europeas, nos den la autorización, nos den más libertad'.

Bethune ha escogido un camino diferente a sus competidores norteamericanos para capear el temporal. Mientras las compañías decidían tras el 11-S, en una medida después replanteada, retirar comidas, mantas, almohadas y otros servicios para ahorrar costes, Continental seguía ofreciéndolos y continuaba renovando su clase de negocios. Y mientras Delta o United Airlines paralizaban la construcción de sus terminales en Nueva York, Continental seguía con el proyecto, ya plenamente en marcha. Como las demás, redujo vuelos y empleo -8.000 trabajadores de 12.000 estimados en principio-, y como muchas, pensó que en marzo pasado presentaría beneficios. Ahora Bethune reconoce que estaba equivocado y levanta los hombros cuando se le pregunta para cuándo el fin de la crisis.

¿Y quién lo sabe?, responde. 'Estamos mejorando', dice. 'Con respecto al 11 de septiembre, en octubre del año pasado, nuestro tráfico a Europa había caído el 34% y a julio de este año el descenso era sólo del 6,2%; en Asia cayó el 21% y en julio el porcentaje era del 12,3%, y el tráfico en Nueva York sigue creciendo. Hay síntomas de mejora, pero, en fin, no alcanzamos todavía los niveles anteriores al 11-S'. ¿Por qué entonces la sonrisa?, quizás porque Bethune piense que hay dos maneras de medir el éxito. 'Una de ellas es perder menos que los competidores'.

Como los demás, Bethune está atento al fenómeno del low cost. Y tiene una estrategia decidida: 'Cada pasajero pagará por lo que quiera. Es obvio que en vuelos largos y en vuelos internacionales hay que seguir sirviendo comidas, pero si en vuelos domésticos nuestros clientes quieren pagar menos y tener menos servicios, eso es lo que les ofreceremos. En definitiva, nuestro negocio es llevar a la gente a donde quiere ir en unos aviones limpios, seguros y puntuales'. Y lo más rápidos posibles. De cara al futuro, Continental dice preferir la velocidad del nuevo avión que ofrece Beoing a la capacidad del nuevo Airbus. ¿Qué le importa al pasajero lo grande que sea el avión?, dice. Pero si en un vuelo de cinco horas se consigue, como dice Boeing, ganar una, por eso sí que se paga.

Bethune se mantiene así fiel a su antigua empresa y a su constante afición: la velocidad, que también siente de dos maneras: al volante de su Porsche, y a los mandos del B-767 que puede pilotar.