La lección amarga de Teknoland

El nacimiento, especulación y declive de las puntocom españolas tiene nombre propio. Teknoland ha pasado en un par de años de ser una pequeña pero productiva compañía de diseño de páginas web a convertirse en una 'consultora internacional' valorada en más de 200.000 millones de pesetas. Antes de que sus trabajadores fueran capaces de asimilar la vuelta de tuerca, una segunda pirueta ha dejado a Teknoland en suspensión de pagos, asfixiada tras su carrera por crecer y por la negativa de su socio Terra a seguir invirtiendo dinero. Fuentes de Teknoland aseguran ahora que los acreedores de la compañía están dispuestos a aguantar hasta que sobreviva, pero aceptan las lecciones aprendidas: 'Cambiamos nuestra estrategia y nuestra filosofía para crecer rápido, y confiamos en que Terra nos ayudaría. Pecamos de ambiciosos, y de ingenuos'.

La empresa llegó a estar valorada en 200.000 millones, y ahora Terra se niega a comprarla por 11.600 -

Es el fin, o al menos el fin del comienzo, de una de las compañías pioneras de la Red española, la representante cañí de todo lo que significaba ser y parecer una puntocom. Teknoland nace en 1995, cuando Luis Cifuentes y David Cantolla, ambos procedentes del mundo de la publicidad, descubren el increíble potencial que podía tener Internet, tanto desde el punto de vista del marketing (Cifuentes), como desde el creativo (Cantolla). Deciden entonces dedicarse al diseño de páginas web, y pronto consiguen su primer cliente, la diseñadora de moda Agatha Ruiz de la Prada. A finales de ese año, Teknoland pasa de dos personas a 15, y empieza a crecer. Sin prisa ni pausa. 'Fue un crecimiento sostenido, a pulmón, sin créditos ni préstamos', asegura Luis Cifuentes, socio fundador y presidente de Teknoland. La compañía tenía una 'economía de guerra', en palabras de Cifuentes, y cobraba a sus clientes el 50% de sus facturas por adelantado.

El crecimiento se sostuvo hasta junio de 1999. Teknoland ya era entonces la puntocom española por excelencia, contemplada por el resto del sector con una mezcla de desprecio y envidia. Sus oficinas de la madrileña plaza de Canalejas eran amplias y llenas de color, sus 100 empleados se hacían llamar teknolandeses y recibían masajes gratuitos, y sus directivos llamaban teknoles a los millones de pesetas que empezaban a ingresar (166 millones de pesetas en 1999). Era un momento dulce, cuando los mercados bullían de ofertas millonarias relacionadas con empresas de Internet, y es entonces cuando Teknoland, que era cortejada por múltiples novios financieros e industriales, elige a Terra Networks. Teknoland es valorada en 8.200 millones de pesetas, y Terra se hace con un 25% de su capital, pero ambas empresas, conscientes del riesgo del negocio y de las propias compañías, imponen vetos muy fuertes al acuerdo. Según aseguran fuentes cercanas a Teknoland, y no ha desmentido Terra, la filial de Telefónica se compromete a financiar todas las rondas de capital que exiga Teknoland, y a comprar a sus socios (que entonces eran cinco) su 75% de la empresa si así lo piden. Teknoland, mientras, tiene las manos atadas a la hora de buscar financiación exterior o cualquier tipo de inversión adicional, ya que necesita la aprobación de Terra, que además tiene un representante en el consejo de administración de la empresa.

A partir de aquí comienza la carrera. El objetivo era salir a Bolsa, y la idea de los bancos de inversión que prepararon la OPV (oferta pública de venta) era la misma que había provocado el bombazo de Terra: comprar, gastar y crecer, para ofrecer a los ávidos inversores la posibilidad de financiar 'la mayor consultora española de Internet'. Teknoland redefine su modelo de negocio del diseño de páginas web a la consultoría estratégica -es decir, el asesoramiento a empresas en su desembarco en Internet-; abre oficinas en cinco países (Estados Unidos, Chile, México, Portugal y Argentina), y compra diversas compañías, la última de ellas, Ideal Objects, por 3.000 millones de pesetas. Teknoland llegó a estar valorada en 1.200 millones de dólares cuando la moneda estadounidense valía 170 pesetas, es decir, 204.000 millones de pesetas.

Los problemas llegaron casi inmediatamente, a principios de 2000. Los cambios en la cúpula de Terra (de Juan Perea a Abel Linares) enfriaron las relaciones entre ambas empresas, lo que llevó a los socios de Teknoland a pedir a Terra que le vendiera su parte en la compañía. Pero el asunto da una vuelta de tuerca nueva e inesperada. Antes de que la operación se realizara, llegó el crash, la brusca caída de los valores de Internet en la Bolsa, y los consiguientes problemas de financiación y crecimiento de las puntocom. Teknoland comenzó a darse cuenta de que terminaría el año 2000 muy por debajo de sus previsiones (con una facturación de unos 2.400 millones de pesetas, cuando se habían anunciado 4.000 ), y que no podría afrontar su ritmo de gastos. Así que reclamó a Terra, primero, que ampliara capital (por 600 y 800 millones de pesetas) y, segundo, que ejerciera su obligación de comprar la empresa.

Terra pasó dos meses examinando minuciosamente las cuentas de Teknoland, pero decidió en enero no invertir en ella, ya que, según explica, su valoración estaba muy por encima de los activos declarados de la empresa (11.600 millones por 3.500), las inversiones no estaban justificadas y los ingresos eran menores de los previstos. Por cierto que, en una vuelta más de esta embrollada historia, el director financiero de Teknoland desde febrero de 2000, Elías Rodríguez-Vina, abandonó su puesto el pasado 15 de enero y se incorporó luego a Terra Lycos. El trabajo de Rodríguez-Vina como director financiero de Teknoland no aparece en el currículum vitae que figura en la página web de Terra.

El viernes 16 de febrero, Teknoland presentaba su suspensión de pagos, con un pasivo de 2.000 millones de pesetas, y denunciaba ante un tribunal de arbitraje a Terra por 8.500 millones, por incumplir su contrato y por daños y perjuicios. Sus competidores en el sector dicen lamentar la situación en la que se encuentra una de las puntocom bandera en España y toman buena nota de sus errores. 'Se volvieron locos', dice uno de ellos. Pero todos reconocen que es difícil resistirse a la tentación de crecer cuando hay dinero para hacerlo. 'Hay que dar gracias de que no nos hayan tenido en cuenta', concluye el directivo.