Las aristas de una fusión

La fusión de las dos grandes cajas valencianas -Bancaixa y Caja de Ahorros del Mediterráneo (CAM)- depende en estos momentos de una decisión política. Existen tantos argumentos a favor como en contra de esta operación, una asignatura por otro lado pendiente de todos los gobiernos valencianos. Desde que el ex director general de la CAM, Juan Antonio Gisbert, accediera a este cargo en 1992 se ha dado por sentado que, tarde o temprano, habría fusión. Pero casi una década después este objetivo es todavía un supuesto, con el agravante de que el tiempo ha corrido en contra de la fusión. Bancaixa apostó desde su modernización a finales de los ochenta por la concentración y, si bien conocía la oposición de Alicante, confiaba en ir retirando obstáculos a la espera de que la fusión madurase. Desde Valencia se trabajó a favor de un pacto de no agresión con la CAM, con la Generalitat de árbitro, pero Alicante no sólo rechazó la mano tendida sino que sus decisiones siguientes elevaron un muro para evitar la operación.

La Generalitat sigue indecisa. El último intento de fusión que protagonizó el pasado julio fue un episodio fallido

Que las dos cajas proceden y practican diferentes culturas es incuestionable. Su origen y desarrollo son diferentes (Bancaixa es más bancaria y la CAM, más corporativa). La caja alicantina trazó una estrategia de contrarios muy alejada de la complementariedad que le pedían. Si la plataforma informática de la CAM es de Bull, la de Bancaixa es de IBM. Si los cajeros y las tarjetas de la caja alicantina son 4B y Mastercard, los de la caja valenciana son Servired y Visa, siguiendo la estela de La Caixa y Caja Madrid. Además, si el mapa de redes de la CAM y Bancaixa podía describirse como complementario a comienzos de los 90 (la CAM dominaba en Alicante y Murcia y Bancaixa en Valencia y Castellón), la política expansiva de la caja alicantina en Valencia y otros destinos abiertos por Bancaixa como Baleares, ha desdibujado esa complementariedad.

En los estudios sobre fusión existen ventajas e inconvenientes. Entre las segundas está el que la operación no representa un salto cualitativo para la futura caja, que permanecería en el tercer o cuarto lugar que ahora ocupan ambas entidades por separado. La cuota de mercado (las dos cajas suman un 60% del mercado financiero valenciano), se reduciría por la obligación de reducir la concentración de riesgos de sus clientes. Si ahora muchos valencianos tienen cuenta abierta en las dos cajas; con la fusión se produciría una fuga de clientela a otras cajas y bancos.

El coste social de la operación tampoco sería despreciable. Los grupos Bancaixa y CAM suman en la actualidad cerca de 8.000 trabajadores, por lo que se establece un excedente laboral de entre 1.000 y 1.500 trabajadores. Además habría de hacerse frente a la equiparación laboral entre plantillas, dado que el convenio de Bancaixa es más alto que el de la CAM y hasta la fecha todas las fusiones bancarias se han saldado con una equiparación salarial al alza y no a la baja. Este inconveniente dificultaría una política de reducción de costes, a pesar, curiosamente, que en el pasado la mayoría de las fusiones financieras tenían como principal objetivo la racionalización de las redes y de los trabajadores.

En cuarto lugar aparecerían también las sinergias negativas que acarrean las diferencias 'culturales' entre las dos cajas. Dentro de este apartado entraría la disparidad de plataformas informáticas, cajeros y tarjetas, la falta de un centro de backup común (ahora están por separado) y un largo etcétera. Igual de problemático sería una fusión planteada 'entre iguales' cuando sólo existe un presidente, un cuadro directivo y una sede social y operativa. La solución barajada hace apenas un año era establecer la sede social en Alicante y la operativa en Valencia, un escenario descartado por la CAM.

Un proceso de fusión, por su complejidad, entraña necesariamente una congelación o desviación de los objetivos de cada entidad a corto plazo, y la operación coincidiría, en caso de llevarse adelante, con el proceso de implantación del euro, un desafío sin precedentes para el sector financiero europeo. Según las recomendaciones de la Comisión Europea, la adaptación será laboriosa y obligará a las entidades financieras a introducir la moneda única en todas sus transacciones a partir de septiembre, tres meses antes de la previsión inicial. El propósito es que los ciudadanos se familiaricen con la divisa europea y éste es un acuerdo al que se han comprometido el Ministerio de Economía, el Banco de España, los bancos y las cajas de ahorros. Una razón de peso que arroja más dudas sobre la inminencia de un proceso de fusión entre Bancaixa y la CAM.Pero igual que existen inconvenientes hay también razones, técnicas y políticas, a favor de la concentración de cajas valencianas. La entidad financiera resultante mejoraría su posición competitiva gracias al aumento de tamaño. El beneficio llegaría no tanto por la vía de los precios como por el volumen de operaciones en un momento de caída de los márgenes financieros, que, según los expertos, continuará en los cinco años siguientes.

La macrocaja valenciana ganaría en poder de mercado, si bien esta ventaja está a expensas de la intervención del Tribunal de Defensa de la Competencia, encargado de evitar situaciones de monopolio. El debate previo a la fusión de Endesa e Iberdrola es un ejemplo reciente. Las repercusiones derivadas de un hipotético dictamen del Tribunal de la Competencia obligaría a la caja resultante a reordenar sus activos y la división bancaria, liderada por el Banco de Valencia, se independizaría de la caja matriz, una posibilidad del agrado del presidente de la Generalitat, Eduardo Zaplana.

Un tercer elemento favorable a la fusión sería el aumento de recursos propios de la caja resultante. Las reservas de una entidad financiera son proporcionales a la capacidad de inversión y de asunción de riesgos de la misma. A más fondos propios más posibilidades de entrar en proyectos 'estratégicos', en palabras del presidente Zaplana.

Una cuarta razón para inclinar la balanza a favor de la concentración sería que la caja ganaría en eficiencia con una reducción a medio plazo de sus gastos de explotación una vez digeridos los costes más inmediatos a la fusión. Por último, su proyección internacional mejoraría en los centros financieros de Madrid, Londres o Latinoamérica, donde las cajas de ahorros medianas han acudido hasta la fecha de la mano de la Confederación Española de Cajas de Ahorros (CECA). También lograría la nueva caja más proyección en los mercados de capitales.

Relevo directivo

Bancaixa, como ocurriera en otras ocasiones, está preparada. Pero es en la CAM donde el panorama continua sin despejarse. La Generalitat quiere pero todavía calibra si es el momento. En esta clave se interpretó la polémica salida de José Antonio Gisbert de la dirección general de la CAM el pasado mes de enero. Cabeza visible de los opositores a la fusión, Gisbert no es, sin embargo, el único obstáculo a la operación en Alicante y Murcia. El clima en estos lugares es contrario a la fusión porque tanto los empresarios como otros sectores sociales ven tras esta operación la pérdida del instrumento financiero más importante de la zona. Es, incluso, una cuestión de capitalidad.

El ex director general de la CAM, un hombre valorado por su habilidad, no sale solo de la caja alicantina. Otros tres miembros de su equipo directivo abandonan o lo harán en breve la entidad crediticia. Su salida, provocada por la Generalitat, es un auténtico cóctel del circunstancias, pero sobresale sobre las demás su oposición a la fusión impulsada por el Gobierno valenciano. Gisbert perdió la confianza del presidente Zaplana cuando en diciembre logró que el consejo aprobara un plan estratégico que sembraba de minas el camino hacia la macrocaja. La respuesta de la Generalitat no tardó en llegar y se plasmó en el caso de Caixa Carlet. Desde Presidencia de la Generalitat se apostó claramente por que fuera Bancaixa quien absorbiera a la entidad de la Ribera, inmersa en una inspección del Banco de España, a pesar de que la fusión menos traumática -la caja alicantina carece de oficinas en esta comarca valenciana- hubiera sido con la CAM.

El sucesor de Gisbert en la dirección general, Roberto López Abad, hasta entonces adjunto a la dirección, tendrá que ser ratificado el próximo 16 de enero por la asamblea general de la caja. Fuentes políticas y financieras aventuran ya que el siguiente movimiento es crucial para intrepretar este críptico proceso de si habrá o no fusión. López Abad tiene todas las atribuciones para proceder al nombramiento de sus ejecutivos, pero en estos momentos se perfila más de un escenario. Que cubran estas vacantes hombres proclives a la fusión o, por el contrario los huecos los ocupen personas de la misma filosofía que Gisbert. López Abad decidirá salvo que el consejo de administración de la CAM quiera decir la última palabra.

Mutismo oficial

La Generalitat sigue indecisa. El último intento de fusión que protagonizó el pasado julio fue un episodio fallido. En la recámara guarda otra alternativa a la fusión. El consejero de Economía, Vicente Rambla, asegura que si la concentración formal es imposible por su coste político cabe la opción de que las dos cajas se coordinen y unifiquen sus políticas de inversiones. La Generalitat repite que las cajas han de participar en proyectos estratégicos dentro y fuera de la Comunidad Valenciana. Este nivel de coordinación se ha alcanzado (ver gráficos adjuntos) en proyectos netamente locales. Así, las dos cajas son accionistas del parque temático Terra Mítica, un proyecto promovido por la Generalitat. Igualmente participan en el capital social de Ribera Salud, la sociedad privada que explota el Hospital de Alzira, que el PP ha convertido en modelo de su política sanitaria. También están presentes las dos cajas en la sociedad Encovagas, germen de una compañía gasística valenciana, y en Aurea, la antigua Autopistas del Mare Nostrum (Aumar), concesionaria de la A-7.

Pero desde el Palau de la Generalitat, sede del Gobierno autonómico, se apuesta por inversiones de más postín fuera de las fronteras valencianas. Aunque la participación en compañías como Telefónica, Repsol-YDF, Endesa-Iberdrola o Gas Natural son inversiones atractivas para los dirigentes políticos, no es menos cierto que la entrada en el accionariado es una quimera incluso para una futurible macrocaja valenciana. Sólo las dos grandes cajas de ahorros españolas -La Caixa y Caja Madrid-, con varios billones más que las dos cajas locales, tienen participaciones minoritarias.

Un objetivo menos ambicioso pero más realista serían las experiencias acometidas en otras comunidades autónomas. Es el caso de Castilla y León y el País Vasco, donde sus respectivas cajas de ahorro -más de una en cada autonomía- han creado sociedades conjuntas para acometer inversiones estratégicas.