Las nuevas multinacionales.

El autor analiza los efectos de la globalización de la economía y de las operaciones a través de Internet en la estructura empresarial y en la oferta de productos.Nunca como en esta época las cosas han discurrido tan deprisa que no ya el presente, sino también el futuro se conjuga en pasado. Por ello, se está dando la paradoja de que únicamente el pasado es, además de duradero, fiable aun dentro de su inevitable obsolescencia.

Una muestra de lo que digo es la nueva configuración de las empresas multinacionales. Antes, en los conglomerados de este porte predominaba una sola estrategia, normalmente estrategia de producto. El cliente se afrontaba de manera parcial e insuficientemente activa. Lo importante era la dimensión, pero no tanto por sí misma cuanto como cauce para elevar el valor añadido procediendo a integraciones verticales. Así, las antiguas "ocho hermanas" del petróleo se extendían "aguas arriba y aguas abajo" buscando el crudo, por una parte, y las últimas consecuencias de la petroquímica, por otra.

En otras ocasiones, la empresa se aseguraba, a través de la dimensión, una plataforma para reducir costos. Es el caso de las multinacionales de la alimentación -bebidas, tabaco, azúcar, etcétera-, que al absorber a otras empresas del ramo procedían a racionalizar la producción cerrando plantas. Similares motivaciones guiaban la actuación de las grandes empresas de países poco iniciados hasta fechas recientes en aventuras transnacionales.

Estrategia, pues, de producto, tanto en el sentido de insuficiente orientación al mercado como en la aceptación de monoproducto o estrategia core unívoca.

La explosión de la tecnología y de la llamada economía del conocimiento coincide con una obsesión por la dimensión -por razones en buena parte defensivas- y con una orientación activa al cliente. Hoy, el consumidor posee una información apabullante en tiempo real. Información, además, barata, al disponer de la red accesible por excelencia, con enormes bases de datos, bien que estructuradas todavía en aluvión. Actualmente, la soberanía del consumidor y la competencia son las directrices que informan la estrategia de las multinacionales en un universo globalizado donde se identifican de momento unas pocas áreas geográficas de influencia, como Norteamérica, Europa o el Pacífico, y cuyas fronteras económico-financieras empiezan a tambalearse.

En efecto, las nuevas tecnologías brindan la inmediatez entre el fabricante del producto y sus proveedores o el consumidor final. Ello es un factor exacerbador de la competencia, ya que no cuenta tanto la distribución basada en la proximidad física, ni siquiera el marketing clásico para dirigirla. Ahora priman el cumplimiento de las especificaciones de calidad -además certificada-, la disponibilidad en base a una logística impecable y, sobre todo, un precio que ya no es críptico, sino transparente.

A su vez, la competencia genera vulnerabilidad. Ninguna empresa está ya a salvo. Las ineficientes serán, pronto o tarde, expulsadas del mercado. Las eficientes son vulnerables en el sentido de que pueden ser absorbidas por empresas de cualquier país o sector, e incluso por otras de menor dimensión. Todo es posible en nuestros días. El talón en efectivo o en papel resuelve de un plumazo no ya la sombra de un competidor, también otorga el acceso a un mercado o a un producto intermedio o final de su cadena o de otra de nuevo cuño. Un producto que la firma absorbida ha sido capaz de desarrollar por sí misma aplicando su esfuerzo y grandes dosis de riesgo y de creatividad. Y esto se refiere tanto a un producto físico -por ejemplo, circuitos de interconexión ultrarrápida- como a un sistema -por ejemplo, de compresión de señales- como a un contenido informativo o un software específico. La mayor parte de las empresas del Nasdaq 100 y del Standard & Poor's 500 han crecido y se han forjado a golpe de innovación, pero también de absorciones donde el miedo a las demás y el afán de progreso han sido, a partes iguales, los determinantes de su desarrollo.

La competencia favorece, sin duda, al consumidor, haciéndole más responsable y también más exigente. Pero la competencia, al interactivarse con la tecnología, genera nuevas situaciones de complejo control. Desde la piratería hasta los virus informáticos, desde la difícil privacidad de los datos hasta las posiciones de dominio de un mercado, la tecnología ha puesto en evidencia al entramado social. No ha habido lugar a que los anticuerpos sean reconducidos a un cierto equilibrio ni a que conceptos como el de monopolio hayan sido objeto de reinterpretación.

El caso Microsoft es oportuno a estos efectos. Por lo pronto, y a primera vista, un sistema operativo que por su propia dinámica dificulta técnica y comercialmente otras opciones derivadas de aquél, me parece más digno de respeto que la clásica renta de situación a que se refería Stuart Mill. Una empresa que ha dedicado buena parte de sus excedentes a la innovación, y en consecuencia a que sus clientes sean altamente beneficiarios de sus logros, ha de tomarse en alguna consideración. Máxime si el proceso tecnológico implica unas configuraciones que le determinan a un creciente dominio de un mercado informático concreto. Tan dificultoso es para Linux competir con Windows o para Netscape hacerlo con el Explorer como lo viene siendo para la propia Microsoft robar cuota a Palm en los ordenadores de bolsillo. Es de todo punto necesario someter las nuevas situaciones creadas por el impulso tecnológico a reglas adecuadas, pero no utilizando sin más unos metros acaso obsoletos.

Hablábamos de que las fronteras empresariales y financieras empiezan a tambalearse. Y así parece ser, a pesar de los nacionalismos económicos en episodios harto frecuentes, como los de Portugal -caso Champalimaud-, Italia -Telecom Italia, Unicredito- o Gran Bretaña -OPA de Vodafone vs. movimiento de Mannesmann sobre Orange-. Pienso que es poner puertas al campo de una estrategia multinacional que, como se ha dicho más arriba, lleva la enseña de la dimensión y del cliente.

Podría calificarse como más grave, conceptualmente hablando, el reciente desembarco de la armada mexicana de Banamex a propósito de la operación Bancomer. Y ello es así por los beneficios derivables para aquel continente de una segunda colonización, esta vez económica. A nadie se le ocurre dudar de las aportaciones al sistema -no sólo a sí mismo- de un grupo financiero español en términos, por ejemplo, de gestión o de alumbramiento del concepto "plazo" en los mercados latinoamericanos.

Pero es en el consumidor donde más van a advertirse las consecuencias de esta estrategia multinacional. De ahí que el segundo factor clave sea la orientación activa al cliente. Si una empresa gasista quiere generar kilovatios, no es sólo para apurar su valor añadido, sino para prestar un nuevo servicio. Una empresa eléctrica pretende estar en la industria del cable no tanto para aprovechar sus zanjas cuanto para formular un compound de ofertas. A un portal de Internet le interesa disponer de buena información no ya para mejorar su cadena de valor vía publicidad, sino para enquistar a sus visitantes. A un proveedor de contenidos le importa amortizarlos con la repetida exhibición de los mismos, pero también pretende cercar a sus potenciales espectadores a través de un proveedor de servicios a la red. En fin, un banco sacrifica sus márgenes en sus propuestas vía Internet no sólo para colocar sus productos en la marginalidad, sino porque sabe que la red es un nuevo punto de encuentro con los clientes, un patio virtual de operaciones.

Tales empeños explican la fiebre de acuerdos, fusiones y absorciones entre compañías de sectores dispares: por ejemplo, la joint venture de un portal norteamericano y una editorial europea, o la fusión de una productora de cine con un proveedor de infraestructuras de Internet. Y, sobre todo, tales propósitos han alentado el desembarco de empresas españolas en Latinoamérica buscando gas o distribución eléctrica, colocando planes de pensiones, comprando mass-media, portales, telefonía o concesiones de agua. Y entrecruzando y compartiendo tales proyectos entre los interesados de cada grupo.

Cada vez más, la obsesión de las empresas será saturar los circuitos físicos de comunicación con los consumidores (agua, gas, electricidad, telefonía local, etcétera) y las señales transportadas por espectros radioeléctricos, por el cable o por el satélite, para toda clase de objetivos; entre ellos, la conexión con la red.

Al final, la piedra filosofal es la recurrencia del negocio: cautivizar a una masa de clientes devoradores de multiproductos servidos por un único tubo. Será una batalla contra el tiempo, pero mucho menos cruenta que la que habrá de librar el cliente contra sí mismo. Porque ya me explicarán ustedes cómo atender la avalancha de ofertas, el móvil y el canal 37, cómo estar informado cuando existe tamaña información en Internet. Y, sobre todo, cómo sobrevivir cuando el ocio se convierta en desasosiego. Pobre familia si el remedio es la introspección.

Como siempre, la culpa la tienen las multinacionales.

Javier Gúrpide es doctor ingeniero industrial y en Ciencias Económicas.