Una crisis aguda por bandera

Las compañías de líneas aéreas viven momentos de crisis aguda al haberse producido una liberalización del transporte aéreo sin que la mayor parte de ellas tomaran las medidas necesarias para adaptarse a las nuevas condiciones de competitividad. Entre las que mas sufren la atmósfera de feroz competencia están las conocidas como ', compañías de bandera", las que con el tiempo han alcanzado un cierto nivel de representatividad del país al que pertenecen; pero no por el hecho de mantener aún algunas de la prerrogativas inherentes a esa condición sino, en general, porque durante muchos años han estado enchufadas a los presupuestos del Estado y ello ha provocado una cierta ineficiencia en la gestión.La mayor parte de los países ha considerado siempre que la seguridad nacional exige la existencia de una compañía aérea nacional -es independiente que la mayoría del capital sea público o no- que garantice la cobertura del servicio interior y que esté a salvo de posibles problemas de terceros.

Este factor, junto con el de la organización del mercado del transporte aéreo entre países a través de acuerdos bilaterales, hizo que surgieran las compañías de bandera. Los Estados alcanzaban acuerdos de reciprocidad en el transporte aéreo que canalizaban a través de una compañía. A partir de ahí se establecían los acuerdos de compartir los tráficos de viajeros, se establecían los precios iguales para los mismos trayectos y se acordaban todos los aspectos relacionados con los vuelos.

Este método de trabajo se empezó a romper con el surgimiento de los vuelos charter al producirse la multidesignación -varias líneas de un país vuelan a otro- y sobre todo cuando algunos países, como el Reino Unido y Holanda, empiezan un proceso de liberalización de sus tráficos aéreos.

Pero esta liberalización, que afecta en la actualidad al mundo industrializado ¿significa que se va a llevar por delante a las compañias de bandera? ¿Se está produciendo un proceso de globalización de las sociedades? ¿Tiene lugar un movimiento de pérdida de identidad de las compañías nacionales, sean públicas o privadas?.

Las respuestas parecen orientarse hacia el no. Las compañías de bandera no pueden desaparecer más que cuando lo haga la una designación y todavía hay muchos países que la mantienen y no se plantean eliminarla. El Este europeo, los países africanos, buena parte de los americanos y todos los asiáticos mantienen esta organización de sus tráficos aéreos.

Los intentos de concentración trasnacional que han tenido lugar no han dado los resultados apetecidos o han fracasado estrepitosamente: el intento de fusión entre BA y KLM; el proyecto Alcázar -que trataba de aunar SAS con KLM, Swissair y alguna línea estadounidense como Delta o Continental-, o la escasa relevancia real que ha tenido la participación de Air France en Sabena, participación que podría deshacerse en un futuro, según los analistas.

Tiene cierto sentido el sentimiento de poder e independencia que da una compañía aérea que pueda denominarse nacional. "La gente prefiere volar en una compañía nacional porque quienes le atienden en los mostradores en el extranjero suelen hablar su propio idioma", señala un experto.

En el caso español, por ejemplo, solo una compañía nacional y con algunas vinculaciones con el Estado, puede garantizar la realización de un servicio regular entre las distintas islas de los archipiélagos, servicio que no es rentable y origina por lo tanto cuantiosas pérdidas.

LUFTHANSA / Ya es privada

La ampliación de capital de Lufthansa, a la que no acudió el Gobierno federal, junto con la venta en Bolsa de dos millones de acciones de propiedad pública, han convertido a la línea aérea alemana en una empresa privada.

Las cifras presentadas en la última junta de accionistas parecen indicar que Lufthansa ha superado la crisis de los últimos años que obligó a los sindicatos a aceptar un convenio de saneamiento para 1992, que implicó la renuncia a subidas salariales para todo el personal ese año.. Un sindicato, el de empleados, llegó incluso en aquella ocasión a proponer la renuncia al sueldo y aumentar la jornada laboral a 40 horas, para conseguir así ahorrar 500 millones de marcos (unos 42.000 millones de pesetas) y enjugar así el déficit.

A partir del próximo año Lufthansa se dividirá en varias sociedades: técnica con 10.000 asalariados, carga con 4.300, sistemas con 1.300 y la sociedad anónima con 24.000. En los primeros nueve meses de este año Lufthansa ha reducido el personal de 47.317 a 44.197 en más de 3.000 personas, un 6,6 % de recorte, con un aumento al mismo tiempo de la productividad, de los ingresos y del número de vuelos. En el tercer trimestre de este año Lufthansa tuvo un beneficio de 220 millones de marcos.

BRITISH AIRWAYS / El éxito de una venta

En 1987, Britis Airways pasó a cotizar en Bolsa. El proceso de privatización había comenzado en 1981 con un reajuste severísimo que dejó en tierra a 20.000 trabajadores, la empresa rebajó su plantilla de 56.000 a 36.000 empleados. Las pérdidas de la compañía se situaban entonces en torno a los 140.000 millones de pesetas. Tras la traumática y costosa privatización, British Airways ha pasado del rojo al negro. Los beneficios después de impuestos para el ejercicio de 1993-94 ascendieron a 286 millones de libras, unos 58.000 millones de pesetas.

Su éxito se basa en la excepcional ventaja de operar en un aeropuerto como Heathrow, el de mayor movimiento en el mundo, en el 40% de sus vuelos.

AIR FRANCE / Espera el dinero

Air France aún espera 7.000 de los 10.000 millones de francos,(casi 250.000 millones de pesetas) que le prometió el Estado francés cuando, a principios de año, la compañía parecía condenada a desaparecer.

Las ayudas públicas a Air France fueron aprobadas por las autoridades de Bruselas, a cambio de que fueran las últimas y de que los aeropuertos franceses se abrieran a la competencia.

En total, la operación de salvamento de Air France le costará medio billón de pesetas al contribuyente. Y, aún así, la supervivencia no está asegurada, aunque el aumento de la productividad, cercano al 10%, y del número de pasajeros transportados, en tomo al 8%, ha mejorado sustancialmente las perspectivas de futuro de la compañía.

El plan de ajuste fija una reducción de plantilla del 20% (de 42.600 empleados en 1993 a 35.000 en 1996, a base de bajas incentivadas y prejubilaciones), flexibilidad funcional y horaria para el personal, pilotos incluídos, y una renegociación de precios con las empresas auxiliares.

SAS / Ajustes suaves

La eliminación de unos 3.000 puestos de trabajo, la búsqueda de un socio e inversiones estratégicas en los aeropuertos de las tres capitales escandinavas son los puntos centrales del plan del nuevo direc tor de las líneas aéreas escandinavas (SAS), Jan Stenberg, para afrontar los desafíos de los próximos años y consolidar la recuperación insinuada en el ejercicio del año pasado.

La reducción del personal fue anunciada a comienzos de este año, se puso en práctica y continuará a lo largo de todo el año próximo. Los despidos afectarán a personal de todas las categorías, incluidos altos jefes en los tres países, es decir, Dinamarca, Suecia y Noruega, copropietarios de un 50% de la compañía.

La empresa tiene que resolver también el problema de los vuelos internos que se volvieron deficitarios desde la entrada en vigencia de la libre competencia de los países de la Unión Europea. La lucha por el pasajero oblig5 a una rebaja de los billetes que golpeó en la economía de SAS. Esta pretende seguir teniendo el control entre un 50% y 70% de los vuelos en Escandinavia.

ALITALIA / Recorte sin problemas

El plan de restructuración de Alitalia avanza sin dejar atrás más que alguna huelga de asistntes de vuelo y un episodio de absentismo salvaje de los pilotos de ATI, la filial de vuelos interiores, que fue absorbida por la compañía matriz hace pocas semanas. En la otra cara del problema, hay que destacar que, durante la negociación con los sindicatos, la empresa limitó a menos de 2.000 empleos la reducción de la plantilla, que hubiera afectado a 5.000 puestos según los planes iniciales.

El plan de restructuración de la compañía de bandera italiana, que en 1993 perdió cerca de 350.000 millones de liras (unos 28.000 millones de pesetas) es obra de Roberto Schisano, quien el pasado mes de febrero dejó la presidencia de Texas Instruments Europa para asumir el cargo de consejero delegado de Alitalia. De entrada, Schisano dio a su nueva empresa poco más de 500 días de supervivencia, si las cosas no cambiaban.

Reducir costes en un 12% y elevar la productividad en un 25% son los dos objetivos que Schisano espera alcanzar mediante la reducción de plantilla indicada, y ahorrando cerca de 100.000 millones de liras en incentivos pagados al personal auxiliar.

Los pilotos son la única categoría no afectada por la reducción de plantilla, que afecta también a directivos y a personal de tierra. No ha habido despidos, sino salidas incentivadas y jubilaciones anticipadas. Los pilotos de ATI protagonizaron, sin embargo, una de las protestas más sonadas, porque la absorción por Alitalia implicaba su inclusión en una sola lista de antigüedad con los pilotos de la matriz.

AEROLÍNEAS / Pierde identidad

La Asociación Argentina de Personal Aeronáutica y de Técnicos de Vuelo considera que la denominación de línea de bandera asignada a Aerolíneas Argenti nas carece de sentido por las características de su privatización y la sucesivas concesiones, entre ellas poder de determinación de la política aerocomercial nacional, otorgadas por el gobierno de Buenos Aires a Iberia, el grupo adjudicatario.

Aerolínas Argentinas fue fundada en 1950, mediante la fusión de las compañías Aeroposta Argentina, Alfa, Zonda, y cambió de destino y propietario en la licitación de 21 de noviembre de 1990, fecha en que contaba con una plantilla de 11.000 trabajadores. Actualmente Iberia controla el 82% de sus acciones y estableció desde su desembarco una reorganización de rutas, oficinas y funcionamiento, y un programa de reducción de costes que incluyó el despido, jubilación o reacomodamiento de, aproximadamente, 4.000 empleados. Aerolíneas sigue perdiendo dinero, bastante menos que hace dos años, pero sus directivos piensan que el ejercicio próximo entrará en beneficios con diez millones de dólares.

La fuerte dependencia de Iberia rebaja su carácter de verdadera línea de bandera aunque los mandos de Aerolíneas en la capital federal insistan en la autonomía de manejo de esta compañía "sin perjudicar los intereses de Iberia". Los sindicatos y fuerzas políticas contrarias a la privatización en los términos acordados demandan una recuperación del sentido de la definición de empresa de bandera fijado en la ley 19.030 y también un mayor poder de determinación de las instancias nacionales, difícil de lograr dada la actual correlación de fuerzas accionariales y la dispersión de los posibles compradores.

VIASA / El sol sale todos los días

La incorporación de los socios ibéricos ha sido beneficiosa para la línea bandera venezolana. En su tercer año de sociedad, Viasa presentará ganancias operativas, lo que le permitirá alcanzar el deseado punto de equilibrio.

Dispone de 12 aviones, 2.857 empleados, un capital de siete millones de dólares y vuela a las principales ciudades de América y Europa con un volumen de 850.000 pasajeros anual. En poco tiempo ha saneado las pérdidas de 150 millones de dólares producidas en 1991 y 1992.

VARIG /

Ganar gracias al real

La empresa pasó recientemente por una profunda reestructuración que deberá representar hasta finales del año próximo un ahorro de 230 millones de dólares y de 300 millones hasta fines de 1996. Estas medidas -cierre de 33 oficinas en el exterior, reducción de la flota en un 12%, renegociación de contratos de arrendamiento y eliminación de diversos cargos de dirección- ya está rindiendo sus primeros frutos y en el periodo enero-septiembre de este año registró una ganancia contable de 101 millones de dólares, debido principalmente a la sobrevaloración de la moneda nacional brasileña, el real.

La Varig pertenece a sus funcionarios. En 1945, la mitad d e las acciones se transfirieron a la Fundación de Funcionarios de la Varig que posee actualmente el 52,52% del capital de 261,5 millones de dólares.

AEROMEXICO / Al borde del abismo

México no tiene un problema como el de España con Iberia: tiene dos. A finales de la pasada década, el Estado privatizó las dos compañías aéreas de bandera, Aeroméxico y Mexicana de Aviación. Tras cinco años de guerra de tarifas y diversas escaramuzas que han llevado a Mexicana a tornar el control de Aeroméxico, con un 32% de las acciones, ambas están hoy al borde del abismo. Ésta última lleva dos meses sin pagar el alquiler de sus aviones a las compañías estadounidenses propietarias.

Esta información ha sido elaborada por Jesús Mota, Salvador Arancibia, José Comas, Lola Galán, Enric González, Peru Egurbide, Ricardo Moreno, Juan José Aznárez, Ricardo Soca, Ludmila Vinogradoff y Javier Moreno.