El futuro de Iberia

A cualquier ciudadano debe sorprenderle la situación a la que se ha permitido que llegue el problema de Iberia, sobre todo porque, aparentemente, no se le está dando solución razonable alguna. La puesta en escena de urgentes y maratonianas negociaciones, las huelgas ilegales o salvajes sin consecuencias, los desacuerdos de última hora, cuando ya se había cedido prácticamente en todo a las demandas de algunos de los grupos interesados o involucrados en el funcionamiento de la línea aérea, no hacen sino confirmar la impresión de que estamos frente a una gigantesca escenificación de lo inútil.Hace ya diez años fueron diagnosticados los problemas que aquejaban a Iberia: necesidad de reconversión, de renovación homogénea de la flota, de ruptura de los corporativismos internos. Entonces se hizo un intento serio de darles solución, pero, por causas extraempresariales, quien lideraba la compañía dejó el puesto y se perdió la oportunidad de anticiparse a la evolución del sector y de poner a la empresa en condiciones de competir con éxito en el mercado mundial. Lamentablemente, hoy todo sigue igual.

A lo largo de aquella década se hicieron esfuerzos para mejorar la gestión, hubo intentos de establecer alianzas (por ejemplo, entre Iberia y Lufthansa en la fundación de Viva Air, creación de Amadeus), la compañía fue recapitalizada, se abordó una discutida renovación heterogénea de la flota y se dispuso de un periodo de bonanza en la explotación y en los resultados que, con visión de futuro, deberían haber permitido abordar la reconversión pendiente. Aprovechando esta fase alta del ciclo, debería haber sido posible doblegar los perjudiciales corporativismos aludidos al principio de este escrito, que tan deletéreos están siendo para la supervivencia de Iberia. Es cierto, sin embargo, que la compañía padeció un largo conflicto de técnicos de mantenimiento en el que acabó primando más la testarudez de algunos gestores que su capacidad negociadora. La complacencia del INI y las probables consignas de paz social a cualquier, precio emanadas del Gobierno estorbaron la voluntad reconversora de los gestores de Iberia.

Durante la etapa de gerencia previa a la actual se ignoraron los verdaderos problemas que aquejaban a la empresa para concentrar los esfuerzos en aumentar el tamaño de la dirección corporativa mediante una ininteligible divisionalización del grupo de transporte aéreo. Con desprecio de las limitaciones de recursos gerenciales y financieros de Iberia y sin previa exploración de las características del mercado latinoamericano, se acometió apresuradamente la conquista de las Américas. Se inyectaron en la compañía 120.000 millones de pesetas supuestamente destinados a la reestructuración de Iberia. Con el consentimiento y apoyo de los responsables del INI-Teneo -los mismos que hoy gestionan Iberia-, este irreversible compromiso fue por delante de cualquier planificación, estrategia y logística. De poco sirvieron las advertencias del riesgo político y financiero que se estaba corriendo, del abandono que se estaba produciendo de los intereses de la matriz y de sus mercados más próximos y. rentables (incluido el abandono total del charter) y de las ventajas de crecer por las alas (es decir, mediante la potenciación de las filiales más eficaces).

Los resultados que se preveían para 1992 (que fueron aún peores en la práctica) y la agonía gestora del 1992-1993 desembocaron en, la última etapa con la peculiar decisión de que los propios responsables del INI-Teneo asumieran la dirección del grupo de transporte aéreo. Aunque les, lastraba su trayectoria anterior, al prinicipio cupo la esperanza. de que estos, responsables, gracias al conocimiento que algunos analistas del holding públlícó tienen de Iberia y por la dinámica propia de la reconsideración de los errores cometidos en el pasado, serían capaces de actuar inmediatamente y con eficacia. Pero en lugar de ello,y sin que hubiera justificación razonable, la agonía de Iberia fué prolonga da artificialmente. Como de muestra sirve un botón, vale la pena comparar con otras compañías más rentables (CUADRO l).

Si la soberbia al uso fuera olvidada y el rigor profesional y el interés general prevalecieran, la solución del grupo de transporte aéreo pasaría por la puesta en marcha acelerada de un guión parecido a lo que se ha llamado alternativa B. Este guión, sin embargo, debería contener las siguientes precisiones:

1. La propuesta de ajuste de plantilla contemplada en la alternativa B (5.220 personas) no parece suficiente y debería incrementarse al menos hasta 6.200 personas. Un ratio generalmente aceptado como dimensión adecuada de recursos humanos en las compañías aéreas es el de 60 empleados, por avión (excluido el personal de handling y el de mantenimiento pesado). En el caso de Iberia, con dichas exclusiones, la plantilla a 31 de diciembre de 1993 era de 11.062 personas. Si a di cha fecha tenía una flota de 120 aviones, el ratio sería de 91,88 personas, es decir, 31,88. más de las necesarias. Esta diferencia equivaldría a 963 personas excedentes más. La reducción adicional indicada implicaría. un incremento de la productividad de un 26%. Dado que los ajustes de este personal deben hacerse con el consenso de los representantes de los trabaja dores, no deberían llevarse a cabo de forma traumática mediante la utilización de los medios que permite la actual reglamentacion laboral, sino que, al tratarse de una solución a aplicar de una sola vez, sería oportuno hacer el esfuerzo de ser generoso en las ayudas e incentivos para facilitar la salida del personal excedente. El coste inicial podría ser mayor del originalmente previsto, pero la viabilidad de la compañía quedaría en niveles más cercanos a los de costes y productividad medios europeos. No obstante, tampoco cabe omitir que, para estar al nivel de las compañías de más bajos costes y alta productividad, la anterior reducción de 6.200 personas debería ir acompañada de un incremento de productividad del orden del 30%, tanto de personal de tierra como de vuelo y a través de modificaciones de los convenios colectivos vigentes.

2. El Estado y el Gobierno tienen medios para asegurar las comunicaciones aéreas nacionales e internacionales mínimas suficientes y, además, el ciudadano acepta mejor un periodo de incomodidades que la continua sangría de subvencionar empresas e instituciones ineficientes. Por otra parte, la actuación enérgica del Gobierno en un problema de esta magnitud mejoraría el crédito internacional de nuestro país, tan necesitado de alejar incertidumbres de todo tipo.

3. La legítima defensa de sus intereses por los trabajadores, por todos ellos, debe hacerse dentro del respeto a la legalidad vigente (la huelga es legal o no lo es). Si se actúa con rigor económico en la gestión, la legítima defensa de los intereses de clase o grupo no puede confundirse con los corporativismos ni con el clientelismo sindical o político. Es cierto que los pilotos son corporativistas y el SEPLA un hábil negociador, como lo es que sus convenios oficiales y pactos especiales les otorgan en Iberia ventajas que rayan a veces en lo disparatado. Pero ni esto es nuevo ni, lo que a mi juicio es más importante, la responsabilidad grave es de quien demanda mejoras laborales, sino de quien las acepta.

4. La idea de que una companía aérea debe ser un ente integral que cubra todas las funciones previas y posteriores al transporte de pasajeros -su verdadera función- puede responder a una concepción romántica, pero no económica ni actual.

5. Todas las compañías aéreas que operan con domicilio legal en España tienen el derecho y la obligación de ser líneas de bandera españolas. Pretender hoy mantener a toda costa "la línea de bandera" es un concepto obsoleto.

6. La segregación y privatización urgentes deben abordarse con decisión y directamente, sin creaciones de nuevos holdings intermedios ni soluciones de laboratorio, que lo único que conseguirían es prolongar la agonía y, eso si, crear artificialmente nuevas necesidades de más gestores corporativos.

7. El traspaso al INI-Teneo de activos de Iberia es un artificio contable más que no reduce la carga que soporta el ciudadano. La desinversión urgente de activos -privatización- generaría recursos a Iberia-INI-Teneo y hasta podría permitir una presencia pública en el sector que, además, produjera ingresos de explotación recurrentes, todo ello con unos servicios públicos más eficaces para el consumidor español y extranjero.

8. La Iberia 2 que, en su caso, se pretendiera mantener debería ser simplemente una línea aérea, dirigida y controlada por empresarios probados (no necesariamente procedentes o con experiencia en el sector) y sobre todo, con costes y productividad adaptados a los ciclos bajos y no sólo a los expansivos. Si el procedimiento es que el personal salga por un puerta grande y entre por una pequeña, no será la primera vez que se aplica ni será la última en éste y en otros sectores económicos. Naturalmente, esa nueva Iberia debería adaptarse y reducir su capacidad a lo que el mercado permita.

9. Iberia es el problema más grave del grupo, pero no es el único. Hay otras unidades áreas con problemas estructurales semejantes que exigen tratamiento urgente. Unos resultados positivos nutridos de ingresos atípicos enmascaran coyunturalmente el problema, pero no lo resuelven. En tales casos es recomendable analizar las línea históricas de tendencia de costes-productividad-ingresos y actuar en consecuencia.

10. El grupo no tiene necesidad de buscar soluciones externas o grandes consultorías internacionales. En su propio seno tiene el mejor ejemplo -todavía perfectible por no haber alcanzado la masa crítica proyectada- de cómo opera con costes competitivos y altas productividades. Basta con que repitan lo que han hecho en Viva Air o, si fuera preciso, que la utilicen como núcleo rápidamente potenciable. Eso sí, dejándola volar y sin que la romanicen los gestores institucionales ni los corporativismos de cualquier clase o grupo. Los tíos sobre productividad y costes ilustran el caso (CUADRO 2).

No deja de ser paradójico que una posición numantina de SEPLA haya abierto la vía para la verdadera resolución de lo problemas de Iberia. En efecto se ha acabado imponiendo la fórmula dura prevista a medida por los gestores de la línea aérea. Al desnudar a Iberia de toda su hojarasca (el handling, el catering, las agencias de viajes, las líneas aéreas incorporadas, se garantizaría que quedase reducida al único tamaño susceptible de preservarla de todo mal y de la quiebra definitiva.

En cualquiera de los casos, solución no está en manos de SEPLA o de cualquier otro de los colectivos que operan en Iberia, y dudamos de que sus actuales gestores sean los más adecuados para llevarla a cabo. La solución está en manos del Gobierno y de la Comisión Europea de Bruselas, que es la que debe determinar el camino autorizable para que nuestra compañía salga de la crisis.