Antecedentes de una expropiación

Próximo a cumplirse el décimo aniversario de la expropiación del grupo Rumasa, aún sigue viva la polémica sobre los motivos, necesidad y oportunidad de la medida. El presente artículo expone algunas de las conclusiones de la investigación desarrollada a lo largo de siete años -y presentada recientemente como tesis doctoral-, en la que el autor realiza un pormenorizado análisis del citado grupo.

En el marco del modelo desarrollista y de la expansión experimentada por la economía española en la década de los sesenta se asistió al surgimiento y desarrollo de nuevos grupos empresariales y financieros, siendo el grupo Rumasa uno de los exponentes más representativos de estos nuevos agentes que protagonizaron el milagro económico español.El trampolín que impulsó los negocios de la familia Ruiz Mateos fue la firma, en julio de 1958, de un contrato de abastecimiento en exclusiva de vinos de Jerez a la compañía británica Harvey's. A partir de la acumulación obtenida con este contrato, los hermanos Ruiz Mateos constituyeron en 1961 el holding Rumasa, SA, que, manteniendo una estructura de propiedad familiar, logró una rápida expansión y diversificación de sus inversiones, erigiéndose en paradigma de la capacidad de iniciativa y del dinamismo que propiciaba la nueva política tecnocrática. La importante expansión de este grupo durante los años sesenta y primeros setenta se vio favorecida, además de por la bondad del ciclo económico, por factores relacionados con el modelo corporativo imperante, caracterizado por un notorio intervencionismo estatal y un elevado grado de discrecionalidad administrativa, que permitió a Rumasa gozar del favoritismo activo y pasivo de las autoridades, que en ocasiones se concretó en apoyos económicos -casos de los bancos Siero y Murciano- y, en otras, en un trato jurídico-político favorable -caso de la transformación del Banco Forestal en Banco Industrial del Sur-.

Desde un principio la política de crecimiento estuvo basada en la incorporación de empresas con dificultades o en crisis, estrategia que respondía a una concepción especulativa de los negocios, que concedía una importancia fundamental al bruto patrimonial y al coste de adquisición de las empresas, relegando a un segundo plano el neto patrimonial y la cuenta de resultados de las mismas.

Acumular activos

Mediante esta fórmula se trataba. de acumular la mayor cantidad de activos posibles con el mínimo coste, confiando que su revalorización futura -en una coyuntura inflacionista- compensara los costes derivados de su adquisición, financiación, eventuales pérdidas, e incluso permitiera la obtención de plusvalías en una posterior venta.

La evolución macroeconómica de los años sesenta y primera mitad de los setenta permitió al grupo superar, sin especiales problemas, las dificultades inherentes a este modelo de expansión. Durante el periodo 1961-1976, la principal fuente de ingresos del holding residió en las ganancias especulativas procedentes de la compraventa de activos inmobiliarios -años sesenta- y de entidades bancarias -mitad de los setenta-, resultando mucho más moderados los ingresos obtenidos a través de los dividendos procedentes de las filiales, que, salvo contadas excepciones, se mantuvieron con resultados modestos o negativos.

Los problemas derivados de la estrategia de crecimiento basada en la adquisición de sociedades con dificultades comenzaron a manifestarse a raíz del cambio de tendencia del ciclo económico originado por la crisis energética de 1973. Durante el trienio 1972-1974, coincidiendo con el periodo previo y de inicio de la crisis, Rumasa realizó una fuerte expansión empresarial -el número de compañías aumentó de 58 a más de 200- y bancaria -el número de bancos pasó de 8 a 15-, destacando la adquisición de los bancos Noroeste y Condal, que englobaban un numeroso grupo de empresas cuya crisis había arrastrado a los bancos matrices.

Rumasa no valoró adecuadamente la gravedad de la recesión económica y trató de aprovechar la coyuntura para seguir acumulando activos a bajo precio. Los riesgos de esta estrategia resultaron notoriamente amplificados como consecuencia de la considerable descapitalización que padecía el grupo. A este respecto hay que resaltar que la escasez de recursos propios de la matriz y de sus sociedades filiales constituyó tradicionalmente el principal problema de Rumasa y el principal determinante de su posterior crisis.

En la nueva coyuntura recesiva se agravó la delicada situación de las compañías, mientras que el cambio de expectativas impidió la materialización de operaciones de compraventa de activos o sociedades con obtención de plusvalías. Por otra parte, la restrictiva política monetaria aplicada por el Gobierno a partir de mediados de 1977 generó una considerable alza de los tipos de interés y, por tanto, de los costes financieros del grupo, que, financiaba su expansión básicamente con endeudamiento. En definitiva, el nuevo contexto macroeconómico presionó con un crecimiento de costes y una caída de ingresos, haciendo que la compañía holding registrase en 1977, por primera vez en su historia, resultados negativos. Su desequilibrada estructura financiera y el resto de debilidades estructurales sobre las que se había asentado la expansión originaron que en 1978 la práctica totalidad de los sectores en que se hallaba presente cerrasen el ejercicio con pérdidas.

A pesar de todo, el grupo insistiría posteriormente en su afán expansivo. Entre 1978 y la fecha de la expropiación efectuó la más importante y acelerada expansión de su historia, en unas circunstancias adversas, tanto desde el punto de vista de la solvencia previa del mismo como de las condiciones imperantes en el entorno económico. Esta expansión, basada de nuevo en la compra de sociedades en crisis, agravó la situación económica del grupo y multiplicó espectacularmente sus pérdidas. Así, en la compañía matriz, Rumasa, SA, el monto de las mismas se incrementó de 1.313 millones de pesetas en 1977 a 45.752 millones, en 1982. La consecuencia final fue la generación de un elevado déficit patrimonial que a 23 de febrero de 1983 alcanzaba 259.339 millones de pesetas. La acelerada -y aparentemente paradójica- política de crecimiento realizada en la etapa más aguda de la recesión logró que cuantas más empresas, ventas y empleo se acumulaban, mayor era la sensación de solvencia transmitida a la opinión pública, en tanto eventual depositante de sus bancos. No hay que olvidar que los bancos constituían el pulmón financiero de las empresas y, por tanto, el pilar básico en el que se asentaba la supervivencia de aquéllas.

Obsesión por la imagen

Rumasa siempre cuidó extraordinariamente su imagen y, de hecho, la forjada en esos años, de grupo poderoso y solvente, perdura incluso después de la expropiación. La obsesión por la imagen era tal que llegó a condicionar considerablemente el modelo de organización interna del grupo y su propia estructura societaria.

En cuanto a la organización funcional interna, Rumasa constituía una unidad económica en la que la capacidad de decisión se hallaba absolutamente centralizada en la figura de su presidente. A diferencia de lo habitual en los conglomerados de este tamaño, en Rumasa no existían órganos pluripersonales de dirección a nivel central, y había una ausencia casi total de organización y de funciones delegadas. Por raro que pueda parecer, sus máximos ejecutivos -los directores generales de división- nunca estuvieron reunidos en una misma mesa de trabajo al objeto de coordinar sus actividades. Cada uno de ellos despachaba directamente con la presidencia y tenían absolutamente prohibido comentar cuestiones relativas a sus propias divisiones con el resto de directores. De esta forma tenían un conocimiento parcial del grupo, y carecían de una visión de conjunto. El único que centralizaba. toda la información y que, por tanto, conocía en toda su amplitud y de forma global la verdadera situación, era el presidente.

Máxima opacidad

Igual que en lo relativo a su organización funcional y con la misma finalidad genérica de procurar la máxima opacidad en cuanto a su dimensión, operatoria y estado de situación, la estructura societaria del grupo Rumasa presentaba una excesiva complejidad comparativamente a la necesaria para instrumentar formalmente sus actividades empresariales. Sobre una realidad empresarial en la fecha de la expropiación de aproximadamente 225 sociedades con actividad real gravitaba un aparato societario formal de más de 700 compañías, estructuradas de forma extremadamente compleja a través de múltiples e intrincadas interrelaciones directas e indirectas y por la oculta titularidad de una parte de las mismas, vinculadas a través de interposiciones fiduciarias.

Este laberinto societario procuró a Rumasa una eficaz protección frente a las firmas auditoras, autoridades monetarias e inspección tributaria y, en general, frente a todo aquel que pretendiera un conocimiento aproximado de su dimensión real, grado de concentración de riesgos de sus bancos y auténtico estado de situación de sus empresas. Este complicado entramado también le permitió enmascarar la utilización sistemática de heterodoxas prácticas: distorsiones contables; ocultaciones tributarías; colocación en el extranjero, sin autorización oficial, de importantes cantidades de divisas, etcétera.

La tradicional resistencia a la entrega de información, la sistemática obstrucción de la labor de los inspectores y auditores, y la escasa receptividad a las recomendaciones que persistentemente venía realizando el Banco de España desde 1976, para que el grupo frenase su expansión empresarial, y desde 1978, para que realizase auditorías de los bancos y empresas, determina ron a la autoridad monetaria a trasladar al Gobierno la responsabilidad de la adopción de una resolución del problema, alertando a su vez de las previsibles implicaciones y de la erosión de confianza que podría generar sobre el conjunto del sistema financiero una eventual crisis de los bancos de Rumasa. En un informe realizado el 12 de noviembre de 1982 para la comisión de transmisión de temas tras las elecciones generales, el Banco de España informó al Gobierno de la historia de las relaciones con Rumasa, de la presumible situación económica del grupo y de las medidas susceptibles de adoptar, señalando concreta mente cuatro y especificando que sólo la expropiación permitía una solución global del tema. Una solución que por sus características y repercusiones resultaría inevitablemente controvertida.

es profesor de Economía Aplicada de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociología de la Universidad Complutense.