Desafíos planteados a la gran banca europea

Hoy, no resulta novedoso para nadie que conozca o participe en el sistema bancario europeo afirmar que las tendencias evolutivas de la demanda, regulatorias y tecnológicas en marcha, así como el mayor grado de intensidad competitiva, que en parte están favoreciendo y que en otra parte las propias tendencias socioeconómicas están empujando, exigen una reflexión seria sobre el papel futuro de los grandes bancos comerciales universales y sobre las adaptaciones que éstos deben tomar en consideración.Nuestra firma ha realizado en los últimos años una serie de esfuerzos intensos para tratar de desarrollar conclusiones y líneas directrices de carácter general que puedan orientar dichas reflexiones , que al fin y a la postre siempre deberán ser específicas y propias de cada institución. Resultado de uno de estos esfuerzos fue el acunar como posible gestalt del modelo el que podrían avanzar determinadas entidades el concepto de "banco federado", cuyo génesis y fundamento pensamos podría ser de interés exponer brevemente, intentando además valorar su mayor o menor relevancia para el contexto español.

En la pasada década, el sector bancario europeo ha presenciado la aparición de nuevas entidades especialistas,' dirigidas a explotar las oporturtidades dadas por la demanda más exigente de la clientela, o las nuevas oportunidades tecnológicas o regulatorias, y que han prosperado en algunos casos al abrigo de la relativa pasividad de la gran banca comercial. Sus ventajas competitivas se han derivado en unos casos de niveles de servicio superiores y en otros de ofertas muy competitivas en precios, fundamentadas en niveles de coste bajos:

- Especialistas de productos, por ejemplo en crédito hipotecario, financiación al consumo y fondos de inversión.

- Especialistas en distribución, dirigida a grupos específicos de clientela, como podrían ser el segmento de renta y patrimonio altos o el segmento contrario de rentas bajas.

- Especialista en servicios operativos, como por ejemplo la autorización y el proceso de sistemas de medios de pago, o el apoyo operativo a sucursales distantes de los servicios centrales de instituciones concentradas regionalmente.

España constituye un mercado en el que puede argumentarse que los grandes bancos han reaccionado con mayor premura y contundencia que en otros casos a estas iniciativas. En efecto, mientras en otros sectores las instituciones especializadas han ganado importante peso (10% del mercado hipotecario inglés ganado en cinco años, o crecimientos del 40% y el 50% anual de los ingresos en Francia y Alemania), en España la propia banca universal ha tomado frecuentemente la iniciativa, en áreas tales como la financiación en punto de venta, la banca de segmentos altos, o el propio desarrollo de entidades y comercios procesadores de transaciones. En el futuro, los desarrollos en este sentido serán probablemente aún más frecuentes e imperativos, y han de suponer un primer desafío organizativo importante a resolver: como "dar cabida y capacidad de gestión a estas células de actividad especializada".

La importancia de la especialización no debe, de todas formas, sobrevalorarse; hay que ponerla en el contexto de las enormes ventajas que el carácter universal de los grandes bancos europeos les ha reportado. Sus amplias bases de clientes, sus poderosas imágenes de marca y su dominio casi absoluto del sistema de pagos, así como su capacidad financiera en general, siguen y seguirán siendo, sin duda, bases fundamentales de su competitividad y elementos que los nuevos planteamientos deben respetar. El segundo desario organizativo planteado, aparentemente contradictorio con el anterior, será, por tanto, el "aprovechamiento y potenciación máximos de su carácter universal".

Un "banco federado"

El concepto gira alrededor de la idea de crear unidades de negocio diferenciadas en aquellas áreas donde la especialización sea un factor clave de éxito, manteniendo al mismo tiempo una serie de funciones de forma compartida cuando la centralización sea capaz de añadir un mayor valor.

El cuadro adjunto da una visión de lo que el banco federado podría ser. Constaría en su "primera línea de fuego" de una serie de unidades de negocio especializadas, responsables de los aspectos en los que un mayor enfoque pueda ofrecer ventajas competitivas:

- "Compañías de producto", en aquellos casos en los que las capacidades de desarrollo de producto, gestión del riesgo e innovación sean las claves de la actividad. Estas compañías utilizarían la red (o redes) de la entidad, así como otras redes alternativas.

- "Compañías de distribución", enfocadas a conseguir la máxima adecuación de la combinación de coste y nivel de servicio para distintos grupos de clientela. Estas compañías, a su vez, distribuirían productos propios y también de terceros.

Estas unidades no necesariamente habrían de ser entidades jurídicas y organizativamente independientes. Su filosofia, por lo contrario, sería la de enfocarse en las partes del negocio que requieran especialización, subcontratando a su propia matriz o a otras instituciones el resto de actividades. En todo caso, y'como "sistema nervioso común" del conjunto de unidades, existiría una infraestructura de proceso transaccional y sistema de pagos, y conexión de cuentas, gestiona.do como recurso compartido básico del conjunto.

El papel de la cabecera del "banco federado" sería precisamente el de contrapunto a los posibles riesgos de erosión de las importantísimas ventajas de la universalidad; sus misiones fundamenales serían las de garantizar el aprovechamiento óptimo de la base de clientes, la gestión conjunta de activos y pasivos, la gestión estratégica a nivel corporativo y las relaciones con las autoridades monetarias.

En este sentido, nos atreveríamos a afirmar que este enfoque podrá llegar a ser hasta más efir caz para capturar dichas ventajas. La realidad actual en muchas instituciones es, por ejemplo, la de que no exista una responsabilidad centralizada sobre la información de utilización de productos de la clientela. El desarrollo de este tipo de mecaismos y responsabilidades puede aumentar sustancialmente -en nuestra experiencia- la eficacia comercial del conjunto. Del mismo modo, la gestión de activos y pasivos, o la asignación de recursos financieros o humanos clave son tareas que se optimizan con mayor facilidad desde una perspectiva corporativa.

El modelo así descrito y en su conjunto, en la actualidad no existe en estado puro, si bien son patentes las tendencias y ejemplos que apuntan en este sentido. La divisionalización por tipo de clientela y negocio de los principales bancos europeos, la escisión de filiales especializadas y la progresiva segregación de áreas de producto, de distribución y de apoyo operativo y logístico en la mayoría de las instituciones de importancia son claramente dirigídos en este sentido.

En términos de ejemplos concretós, podrían apuntarse como más significativos las iniciativas de algunos de los grandes bancos británicos (Barclay's, Natwest), algunos conglomerados de especialistas franceses, como Compagnie Bancaire o el propio sector alemán de Banca Cooperativa.

El caso español

Querríamos finalizar estas líneas, quizá un tanto breves para tratar un tema necesariamente complejo, con dos reflexiones también sucintas sobre la relevancia del concepto para el sector bancario español.

La primera reflexión se refiere al ritmo diferente seguido en el desarrollo de filiales especializadas y en la reestructuración de las casas matrices en nuestro país.

En este sentido, y aunque la banca en España ha jugado en gran medida el papel de empresario en múltiples iniciativas de desarrollo de entidades financieras especializadas, bancarias y parabancarias, creando importantes grupos financieros alrededor de las casas matrices, la otra cara de la moneda ha sido el mantenimiento de estructuras, frecuentemente de corte tradicional en las instituciones bancarias básicas -que concentran entre el 75% y el 80% de la actividady de los resultados-, de cada uno de estos grupos.

El concepto de "banco federado" parte de contemplar a estas instituciones bancarias básicas como un conjunto de negocios, al menos en términos organizativos y de gestión "de puer tas adentro". Hoy por hoy, pue de afirmarse que existe un im portánte camino por recorrer en la mayoría de casos, no tanto en términos del desarrollo de las ca pacidades para gestionar las ins tituciones según estos principios, que existen sin duda, cuanto en térmi nos de los sistemas infor mativos y de medición de resul tados para hacerlo, que por lo general no suelen existir. Asimis mo, cabe resaltar el hecho de la relativamente reducida urgencia percibida para acometer este tipo de procesos de compleja re estructuración, cuando en mu chos casos la atención de la alta dirección se ha volcado reciente mente y necesariamente en hacer frente a los importantes cambios sufridos en la dinámica competi tiva y en la mejora y redefinición de procesos y configuraciones básicas para obtener niveles de coste y de productividad comer cial más competitivos. A térmi no, sin embargo, emprender el camino de diferenciar claramen te la situación de cada negocio de forma independiente será im prescindible, ya que ningún esce nario, por optimista que sea, de evolución del entorno bancario español permitiría que los nego cios con fuertes posiciones de un banco dado puedan subvencionar posiciones marginales en otros negocios de forma sostenida.

La segunda reflexión viene referida a la particular -relevancia del concepto en un entorno como el español, marcado por un importante proceso de concentración bancariá. En efecto, y así lo apuntan -en diversos grados y modalidades- los desarrollos organizativos emprendidos por las grandes entidades bancarias resultado de procesos de concentración (BBV, BCH, CBE); al proceder a estructurar los nuevos grupos resultantes a partir de las entidades originarias, ha sido preciso en todos los casos acometer una revisión de los componentes básicos de dichas organizaciones para combinarlos de la forma más eficaz, y que ha tendido en todos los casos a cristalizar en estructuras más divisionalizadas en negocios, con mayor diferenciación entre unidades de producto de distribución, y de medios, y con un reconocimiento más claro de la existencia de un centro y una gestión corporativos, con'un papel distinto y complementario del de las unidades operativas.

Al encarar el ejiarcicio, casi mítico antes de comenzado, de 1992, la banca española, en, fin, como toda la banca europea, enfrenta no sólo las incertidunbres y desafíos de la mayor presión competotitiva y su impacto sobre los resultados, sino también la necesidad de acometer en numerosos casos un proceso de reflexión profunda sobre su configuración futura.