"Tenemos que recuperar la confianza de empleados, inversores y clientes"

/ SANTIAGO HERNÁNDEZPregunta. ¿Podría hacemos una descripción de la situación que encontró a su llegada a la presidencia del banco?

Respuesta. Cuando llegué al banco no me encontré con ningún tipo de sorpresa. Sabía que iba a encontrarme con una organización más bien estanca, inmóvil, con los típicos problemas de un banco que durante 16 años se había concentrado en una línea monoproducto que apenas vivía el mercado doméstico. La situación patrimonial no era mala. Sí noté que la organización estaba necesitaba de una profunda y rápida transformación.

P. ¿Por dónde comenzó esa transformación?

R. Creo que tengo la gran ventaja de haber pasado 17 años en banca. Por ello, en un mes me di cuenta de la situación y diseñé un plan de emergencia dirigido fundamentalmente a salvar la cuenta de resultados del año 1989. Después me fijé un plazo de tres meses para elaborar un plan estratégico. Este plan, aprobado por el consejo de administración, estableció los objetivos a corto y medio plazo.

P. Cuando fue nombrado presidente se dijo que era un hombre puesto por el Gobierno para algún mandato concreto.

R. El único mandato que yo traía era el de reordenar el banco, dar los mayores beneficios y plantear a mi principal accionista, el Estado, y a los demás accionistas, opciones de futuro.

P. ¿Ha pensado en finalizar el proceso de saneamiento del Banco Exterior este año?

R. Los años ochenta han sido para el Banco Exterior los años del saneamiento. Esta entidad, en los años 1980, 1981 y 1982, estaba en una situación realmente complicada. Sin embargo, el banco, desde los años 1983 y 1984, ha efectuado una labor de saneamiento impresionante. Con los recursos que vamos a dedicar este año nos vamos a acercar a los 200.000 millones de pesetas desde hace seis años.

Alcanzar a los grandes

P. Entonces, ¿será definitivamente este año el que cierre este cielo para comenzar otro nuevo?R. Por supuesto que sí. Cuando el pasado mes de marzo aprobamos las metas estratégicas, nos propusimos que en tres o cuatro años el banco sea equiparable en rentabilidad y eficacia a los seis grandes grupos bancarios nacionales. Desde ese objetivo básico, nos propusimos cuatro metas. La primera, conseguir un banco sólido con un buen nivel de capitalización. La segunda consistía en pasar de un concepto de banco a un concepto de grupo financiero diversificado. La tercera, no abandonar la idea de tamaño, no renunciar a ser, por lo menos, el séptimo grupo bancario del país; para ello necesitamos crecer rápidamente. La cuarta meta se centraba en la eficacia; es decir, ser un banco con buena relación entre beneficios y recursos utilizados.

P. ¿Cuáles han sido las líneas de su plan de actuación este primer año?

R. Nuestro programa de actuación este año descansa en tres pivotes. Uno, el fundamental, recuperar lo antes posible la confianza de los propios empleados, de los inversores y de los clientes. Había que poner la organización en pie, lograr que los empleados asumiesen que éste es un proyecto interesante por el que merecía la pena apostar. En segundo lugar, iniciar un proceso de transformación profundo a través del ajuste de las estructuras, implantación de un nuevo estilo de dirección y desarrollo de tecnologías más avanzadas. Por último, poner a punto el engranaje comercial del banco, especialmente en la red de oficinas. Nuestra asignatura pendiente sigue siendo la banca doméstica, por lo que este año estamos Poniendo en marcha la maquinaria para que el año próximo sea el año comercial del banco.

P. Si se compara el Banco Exterior con otros grandes bancos españoles, llama la atención la poca aportación que, en resultados, tiene el resto del grupo respecto a la casa matriz.

R. Efectivamente, el peso que sobre el Banco Exterior tiene el resto del grupo es pequeño. Existen dos vías teóricamente posibles para mejorar esta situación Por un lado, cabe pensar en la formación de un grupo industrial. Este camino nos está vedado a corto plazo, porque carecemos tanto de participaciones industriales como de experiencia en este terreno. Lo que sí hemos decidido hacer es entrar con fuerza en la configuración de un grupo parabancario y financiero.

El corsé público

P. De todos modos, parece que afrontar planes de modernización y ponerse a la altura de rentabilidad de otros grandes bancos debe ser muy dificil con el corsé del capital público.R. En mi opinión, esto no es necesariamente así. Lo he dicho y sigo diciéndolo: en estos momentos, ser un banco con mayoría pública no supone un corsé. Pueden conseguirse los objetivos que nos hemos fijado manteniendo su situación actual, aunque con algunas condiciones.

P. ¿Cuáles?

R. La primera es que no haya interferencias políticas en la gestión del banco. Puedo asegurar que en estos nueve meses de mi presidencia no ha existido ninguna. La segunda es que el banco siga funcionando en el futuro con criterios de competitividad, caminando de una forma estable hacia una mayor profesionalización. La tercera -que se deriva del hecho de que el banco necesita capitalizarse en los próximos años- es que el principal accionista, el Estado, como el resto de los inversores aporten los recursos financieros necesarios, a cambio, lógicamente, de su retribución. Por último, la cuarta condición es que, dado que vamos a un modelo de gestión de competencia con la banca privada, nuestros medios y recursos de toda índole -humanos, tecnológicos, físicos y humanos- sean equiparables a los de ésta.

P. ¿En qué medida pueden aceptar los demás bancos que un banco semipúblico entre en su terreno?

R. Esto lo aceptó la banca española hace mucho tiempo. El Exterior tiene perfecto derecho a competir con los demás, y cree que ellos así lo entienden. Vamos a ser uno más, con estilo propio.

P. Siempre se ha dicho que la red exterior del banco es un gran activo. Sin embargo, parece que existe cierta preocupación por el desarrollo que tienen filiales en ciertos países. ¿Es así?

R. Contamos con una red exterior impresionante, que componen 12 bancos filiales fuera de España, con presencia en 25 países y más de 100 oficinas. Cualquier banco que quisiera montar esta estructura necesitaría mucho tiempo y dinero. Tenemos una buena red exterior, lo cual no implica que en algunos casos no necesitemos nuevas orientaciones. Nuestra red es muy diversa. Las estrategias a seguir en zonas tan dispares como Estados Unidos, Europa y Latinoamérica deben ser distintas.

P. Concretamente, en Latinoamérica, ¿cuáles son sus planes?

R. A mí me encantaría decir que vamos a desarrollarnos en aquella zona, pero en estos momentos, tal y como están las cosas, iremos justo en sentido contrario. Estamos racionalizando, reduciendo tamaño, y vamos desde un tipo de banca al por menor a otro tipo más al por mayor, más típico de banca extranjera que de banca local.

P. El Banco Exterior cuenta con una plantilla sobrecargada y que quizá en algunos momentos se ha visto desmotivada. ¿Cómo afrontará este problema?

R. Me encanta hablar de equipos humanos, porque toda mi vida profesional, hasta hace tres o cuatro años, la he dedicado a dirigir gente. Creo que no sólo el Exterior, sino también los demás grandes bancos, tienen el reto de transformar sus plantillas, pasando de una cultura administrativa y funcionarial a otra más comercial y especializada.

En nuestro caso, este problema es un poco más pronunciado, dado que ha existido un notable inmovilismo en la organización.

P. Usted ha hablado de la revolución silenciosa del banco y del cambio de cultura a implantar. ¿En qué consiste ello realmente?

R. Estamos cambiando el banco de pies a cabeza, en profundidad. Esta transformación pasa, a su vez, por la introducción de una nueva cultura que descansa en tres coordenadas básicas. La primera es la de profesionalizar la gestión, tratando de lograr equipos directivos que se coloquen en vanguardia. Segundo, cambiar el estilo de dirección, pasando de un modelo en el que no había objetivos precisos ni incentivación relacionados con éstos a otro que se apoya esencialmente en ellos. En tercer lugar, prodigar la comunicación y el trato directo.

'Revolución silenciosa'

P. ¿Cómo han valorado los sindicatos esa revolución?R. Bien, en general. En este banco, los sindicatos son una fuerza importante, y su actitud está siendo muy razonable.

P. Debe ser difícil convencer al mercado de que participe en el capital de un banco que no ofrece mucha rentabilidad, ¿no?

R. El banco necesita aumentar sus recursos propios, y por ello seguimos incrementando la base de accionistas privados. Cuando llegué al banco contábamos con 38.000 accionistas. Nos hemos propuesto doblar ese número en dos o tres años.

P. ¿Dentro de esta política, el accionista mayoritario seguirá acudiendo o aprovechará para reducir su participación?

R. No lo sé, pero creo que no. Primero, porque la ley no se lo permite. Además, creo que el accionista mayoritario nos va a seguir, porque también él, como el resto de los accionistas, supongo, debe sentirse atraído por estas perspectivas de rentabilidad futura. En cuanto a los otros dos grandes accionistas públicos, el INI y el Banco de España, ellos son los que tienen que decidir.