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Las repercusiones para ENASA de la crisis de IH

El precio de un error

La forzada dimisión del presidente (chairman) de International Harvester (IH), Archie McCardell, y el reconocimiento por parte de ENASA de que tiene que romper formalmente sus lazos contractuales con la multinacional norteamericana, son dos hechos muy significativos que, no por casualidad, se han producido casi simultáneamente.Archie McCardell, el hombre que en 1977 fue robado a la Xerox Corporation con la pretensión de convertir IH en una multinacional de presencia mundial, ha sido el artífice principal de la semibancarrota de la otrora saneada compañía y, como tal, se ha visto forzado por los bancos acreedores de IH a pasar a la historia, con más o menos razón, como el chivo expiatorio de los pésimos resultados que presenta la firma desde hace más de dos años.

Pero, aparte de sus responsabilidades ante los accionistas y acreedores de IH, Archie McCardell será recordado en España, desgraciadamente, por algo mucho más próximo y concreto: en 1980 fue el hombre que embaucó -por decirlo de alguna manera- a los responsables del Instituto Nacional de Industria y de la Empresa Nacional de Autocamiones (ENASA) para meterse en una aventura de la que ahora se están recogiendo los frutos finales: la simple ruptura de unos acuerdos que, en la opinión de muchos, nunca se deberían haber firmado.

Algunos de los que intervinieron en esta desastrosa operación se han defendido argumentando que, en aquellas fechas, todo iba de color de rosa en IH y que había que ser adivino para saber lo que iba a pasar con la compañía de Chicago. Aunque nadie puede exigir habilidades ocultistas a tales sabios directivos, quizá convenga recordar que IH estaba ya metida por entoces en serios problemas en Canadá -y también en Estados Unidos- y que los tiempos que corrían no presentaban un panorama muy esperanzador para la empresa.

Ya en aquellas fechas, el mercado de vehículos industriales y agrícolas comenzaba a revelar síntomas preocupantes en todo el mundo, síntomas que advertían seriamente de los riesgos que suponía planificar una mayor producción en mitad de una crisis económica de alcance mundial. Aquí, sin embargo, se hizo caso omiso de aquellas señales de alerta y se decidió, con la disculpa de la necesidad de un nuevo socio, que ENASA era caso aparte.

La dimisión de Archie McCardell podía, y quizá debería, ser una lección para muchos de los que intervinieron, por parte española, en aquellas negociaciones, presentadas en la Prensa con una audacia y un triunfalismo que hoy rozan en la ironía. Algún responsable de aquel acuerdo no figura ya en la nómina del INI, pero otros -con más responsabilidad incluso que los que ya no están- permanecen y, pese a su background norteamericano, se resisten a aprender una de las máximas de aquel sistema. Por eso, cuando hoy se tiene que reconocer publicamente el fracaso y la inviabilidad de aquel triunfalista acuerdo con IH, las culpas se colocan al otro lado. Pero si hay una lección que recoger en este lado, se la ha brindado en bandeja el propio Archie: los errores empresariales tienen un coste fijo y pagadero. Y más en las empresas públicas, donde se juega con el dinero de todos.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Miércoles, 5 de mayo de 1982