Retrato del poder

Todos los lunes, a primera hora, Emilio Botín se reúne con la comisión ejecutiva del Banco Santander en la sala Greco de la ciudad financiera de Boadilla del Monte (Madrid). El ambiente es relajado. En los prolegómenos se habla de los resultados de la Liga, de la carrera de su patrocinado Fernando Alonso o de la ópera del sábado en el Teatro Real. Luego, en torno a una inmensa mesa redonda de caoba construida con un tronco que trajo de Cuba su padre y anterior presidente del banco, Emilio Botín Sanz de Sautuola López, y ante La adoración de los pastores, de Domenico Theotocopulos, El Greco, el pintor que da nombre a la estancia, entran en materia.

La reunión se extiende durante toda la mañana. En mangas de camisa, y junto a un ventanal con vistas al campo de golf, Botín comienza el repaso de los asuntos trascendentales a toda velocidad. Enfrente se sienta el consejero delegado, Alfredo Sáenz, y alrededor, el resto de la ejecutiva, que componen 10 miembros del consejo de administración, a los que se suman el secretario y, cada lunes de forma rotatoria, otros dos consejeros no fijos de ese órgano. Es el sanctasanctórum de la entidad financiera española líder y una de las primeras del mundo, el lugar donde Botín hace pasar a sus directivos para exponer las operaciones.

Devoto de El Arte de la Guerra, del filósofo chino Sun Tzu, el autor cuyas máximas se han convertido en una especie de sagradas escrituras para las estrategias empresariales, el banquero cántabro aplicó sus enseñanzas para imprimir una sexta marcha al banco cuando tomó el mando en 1986. Sirva una de ellas ("aparece donde no puedan ir, dirígete hacia donde menos se lo esperen") para explicar la revolución que provocó en el sistema financiero con la denominada "guerra del pasivo". Con el tiempo se comería a los que un día fueron los grandes de España (Banesto, Central e Hispano).

Paralelamente inició la expansión internacional en Latinoamérica y el mundo anglosajón; ha irrumpido en el este de Europa vía Polonia, e intenta cumplir en Asia, donde tuvo que retroceder tras algunas incursiones y acaso se ha convertido en una obsesión, aunque sea a largo plazo. De momento acaba de acordar con el Estado de Qatar la venta del 5% de su filial brasileña. Casi 25 años después, Botín ha convertido aquel pequeño banco, nacido en 1857 en el muelle santanderino para guardar los ahorros de los comerciantes locales, en una potencia mundial.

El Santander, como el resto de la banca española, ha afrontado la crisis sin demasiados dolores. Botín explica: "Si algo nos ha cambiado la crisis es para crecer y reforzar la diversificación internacional, que es la vía para asegurar un crecimiento sostenido y una moderación de los riesgos". Pero el Santander ha entendido también que no solo se vive de gestionar las cuentas de millones de clientes. Seguramente por eso se metió en otros negocios (educación, cultura, ocio, deporte...) que han resultado fundamentales para consolidar esa presencia internacional. Creó Universia en la órbita educativa y se ha colado en el circo de la fórmula 1 y en el del fútbol, unas facetas que también practica el otro gran banco español con hechura internacional, el BBVA (Liga, NBA...), y otras entidades no financieras.

Casos como el del Santander, cuya marca ha entrado en el selecto club de las 100 más valoradas, en el que también está Zara, hacen olvidar aquellas palabras que dijo Lester Thurow en una entrevista en El País en 1994. "Es importante tener empresas líderes. Suecia posee Volvo y Saab; Holanda, Unilever y Shell, y así otros países; pero España carece de empresas de primer orden", afirmaba el ex asesor de la Casa Blanca. Han pasado solo 16 años y es verdad que entonces las empresas españolas estaban empezando a ser grandes; pero hoy difícilmente podría decir lo mismo. España, pese a perder puestos en la economía mundial, cuenta con entidades de primer nivel; grupos que han sabido capear una de las peores crisis de la historia y afrontar con garantías lo que todavía queda de ella; compañías que se prepararon para el futuro en la época de vacas gordas y han aprovechado las ventajas que ofrece tener un idioma común en gran parte del planeta. Son firmas líderes que han encontrado el gen del éxito y que pueden hacer a los dirigentes políticos presumir de país a falta de otros fundamentos e incluso hacer de embajadoras de España para abrir fronteras.

Pese a todo, también las empresas reciben críticas: falta de independencia tecnológica, fuerte endeudamiento, carencia de mujeres en puestos de dirección, incumplimiento de algunos principios de acción civil de responsabilidad a la que muchas veces apelan, actuaciones monopolísticas o anticompetitivas, escasa presencia en China e India salvo excepciones, dudas sobre la legitimidad de algunas actuaciones en países del Tercer Mundo... Muchas personas, incluso, no dudan en tacharlas como reflejo del capitalismo más exacerbado.

Y si el Santander ha marcado el ritmo de los bancos, La Caixa lo ha hecho en las cajas de ahorros. La entidad catalana es algo más que una caja. Pocas cosas se mueven en Cataluña sin que lo sepa o participe La Caixa. En el consejo de administración, presidido por Isidro Fainé desde 2007, se condensan las fuerzas vivas; pero el centro de operaciones radica en el comité de dirección, que componen 11 miembros. Este comité, que el ejecutivo manresano reforzó con el fichaje como director general de Juan María Nin y alguna otra incorporación, se reúne todos los lunes por la tarde tras una comida frugal en los reservados de la emblemática torre negra de la Diagonal barcelonesa. Antes de entrar en profundidades financieras le dan cuerda al debate de cuestiones periféricas, como la prohibición de los toros en Cataluña, la alta representación de jugadores del Barça en La Roja o las tendencias del voto en las próximas elecciones catalanas.

Pero La Caixa no se acaba en Cataluña. Ha conseguido una fuerte implantación en el resto de España y cualquier acontecimiento le preocupa. Pese al reconocimiento mayoritario, los casos de anticatalanismo alentados desde la derecha más rancia le han obligado a recalcar su implicación allí donde está presente. Posiblemente por ello, la imagen creada por Joan Miró en forma de estrella es la más valorada del sector. "El modelo de La Caixa no se improvisa ni es fácil de imitar, ha resistido los diversos ciclos de la economía y en la actual crisis ha sido esencial la apuesta por mantener una relación estrecha con el cliente", explica Fainé.

Es un mandamiento del buen hacer financiero. Sin ir muy lejos, el propio Fainé, que comparte los días de la semana entre Barcelona y Madrid, no dudó en dar un paso al frente para asumir la presidencia de la Confederación Española de Cajas de Ahorros (CECA) y desatascar la reestructuración del sector. Precisamente, a los ejecutivos de La Caixa, que llevan el sello de liderazgo bien a la vista, no les ha gustado nada que ese proceso les haya relegado al segundo lugar en activos, por detrás del grupo formado por Caja Madrid, Bancaja y cinco entidades más, aunque en el resto de ratios (solvencia, rentabilidad...) siguen muy a la cabeza.

La entidad catalana, que se ha caracterizado por ser tradicionalmente uno de los grupos más activos en inversión industrial de España, constituyó Criteria como brazo inversor y para reordenar sus participaciones. A través de ese holding se mueve en Telefónica y Repsol (de las que Fainé es vicepresidente), Gas Natural y empresas de otros sectores de pujanza. Para La Caixa forma parte de su compromiso con la economía nacional; pero la onda expansiva ha saltado las fronteras patrias y, quizá con más lentitud de la prevista por culpa de la crisis, se ha metido en el banco chino The Bank of East Asia y en el grupo mexicano Inbursa, que preside el todopoderoso Carlos Slim y en el que figura Telmex, competidora de Telefónica.

De La Caixa se suele decir que es a Cataluña lo mismo que Telefónica es a España, una entidad que ha traspasado las fronteras de su hábitat inicial. La compra a Portugal Telecom de su participación en la compañía de móviles brasileña Vivo confirma el aserto. La operación tuvo enmarañado durante meses al consejo ejecutivo de la entidad que preside César Alierta y que escoge las tardes de los martes alternos para reunirse. El 27 de julio, no obstante, es especial para sus componentes. Están a punto de culminar las negociaciones y Alierta quiere precisar todos los detalles con la delegación que se encuentra en Lisboa. Al fondo de la sala hay una gran pantalla para las videoconferencias, y en un rincón, un carrito con bocadillos, café y refrescos. La espera se alarga hasta medianoche, cuando llegan noticias del acuerdo definitivo.

Las reuniones del comité ejecutivo son intensas. Tanto que el día del partido España-Portugal del pasado Mundial solo vieron 20 minutos, pese a la confesada afición de Alierta al fútbol y que era contra el país donde se estaba jugando los cuartos. En esos cónclaves se evalúan las decisiones que posteriormente son sometidas a la comisión delegada y al consejo. La compra de Vivo ha sido el tema central de los últimos meses. Alierta no quería fallar porque era vital para implantarse como primera operadora brasileña y dominar en Latinoamérica, pese a que no ha podido alcanzar la primacía en México. Para el empresario aragonés era la guinda a sus 10 años al frente de la primera multinacional española tras penetrar en el mercado anglosajón con O2 y asentarse en el europeo, donde ha comido la tostada a gigantes como France Telecom y Deutsche Telecom, además de poner un pie en el difícil entramado chino con la entrada en Unicom.

Alierta sustituyó al polémico e irreverente Juan Villalonga en medio de una gran marejada cuando el presidente del Gobierno del PP, José María Aznar, comprendió que ya no tenía argumentos para mantener al compañero de colegio que había colocado al tomar el poder en 1996. Villalonga había hecho y deshecho a su antojo al socaire del boom tecnológico: muchos proyectos, acuerdos secretos escritos en servilletas, compras frustradas, grandes sueldos... Todo valía, mientras la imagen de la compañía, consolidada en el mundo, se resentía sin remisión. A Alierta, un experto de mercados bursátiles aupado por el Gobierno del PP que luego supo conectar con el socialista, le tocó calmar una empresa acelerada y llena de arrogancia, en la que había arraigado la idea de los nuevos conquistadores. Se encargó de enderezarla y llevarla al podio mundial de las telecomunicaciones junto a ATT y Vodafone. Para Alierta ha habido tres aspectos fundamentales ("diversificación, búsqueda permanente de la ventaja competitiva y mucho trabajo") y dos enseñanzas ("el cliente debe estar por encima de todo y una gran organización debe siempre buscar a los mejores").

La expansión de Telefónica ha sido coetánea a la de Repsol. Las dos empresas provienen del dominio público. También, como Alierta, su presidente, Antonio Brufau, surca con frecuencia los cielos. Y, como tantos otros días, acaba de aterrizar en el aeropuerto de Torrejón (Madrid) de vuelta de Brasil. Se acerca todo lo rápido que le deja el tráfico a la estación de servicio que está al lado de la terminal 4 de Barajas. Allí le espera el comité de dirección -a excepción de Antonio Gomis, responsable de Argentina-, a la sombra de unas marquesinas coloradas, junto a una imagen de Dani Pedrosa sobre una moto con el logotipo de Repsol en el carenado, para hacerse la foto. Después salen disparados hacia la sede, donde celebrarán la reunión semanal para perforar la actualidad.

Brufau es el tercer presidente de Repsol, tras Óscar Fanjul y Alfonso Cortina. A Fanjul, el Gobierno de Felipe González le encargó su creación en 1987, a partir de todas las empresas públicas del sector, y la posterior privatización. Cortina, al que el PP nombró en 1996, siguió la expansión. Brufau accedió al cargo en 2004, tras el pacto entre el Gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero y La Caixa, entonces principal accionista. Brufau procede de la órbita de la entidad catalana, de la que fue director general. La relación de poder se modificó radicalmente con la incorporación de Sacyr, que había quitado la primacía a la caja al comprar el 20%.

Pese a esos cambios políticos, no ha variado significativamente la línea de actuación en los casi 25 años de existencia. El primer acierto fue el nombre, que lo tomó de una filial de lubricantes pensando en la fácil pronunciación en todos los idiomas. A pesar de su corta edad, la historia de Repsol ha sido fructífera y contiene varios hitos: la entrada en Libia, en tiempos de Fanjul; la adquisición de la argentina YPF, cerrada con Cortina, y los descubrimientos sucesivos en aguas mexicanas y brasileñas, así como sus explotaciones en Venezuela y Bolivia. Precisamente la presencia en países con regímenes autoritarios o populistas impiden muchas veces moverse con libertad y obliga a andar con pies de plomo y aplicar continuamente la diplomacia.

El riesgo en el negocio petrolero, por otra parte, es alto, y las operaciones fallidas, frecuentes. Seguramente por eso, con los primeros indicios de cambio de ciclo en 2008, Repsol acometió un plan de reducción de costes que para Brufau "ha sido clave para afrontar la crisis, así como la prioridad que daba a los lugares y actividades que podían recuperar el crecimiento con mayor vigor". Ahora los ojos están puestos en las ex repúblicas soviéticas, donde Lukoil y Gazprom siempre se han mostrado al acecho, y en China, donde ha alcanzado un acuerdo con Sinopec para colocar el 40% de su filial brasileña. Precisamente el interés que despertó la empresa entre esas gigantes y los rumores de que los principales accionistas habían puesto en venta sus participaciones, por un lado, y los distintos puntos de vista sobre la venta de activos de Brasil, por otro, provocaron una peliaguda crisis interna que ahora parece frenada.

Y es que el sector energético ha sido con frecuencia campo de batallas propias de los tratados de Sun Tzu: "Un ejército victorioso gana primero y entabla batalla después; un ejército derrotado lucha primero e intenta obtener la victoria después". En esas se puede enmarcar, posiblemente, el combate que mantienen ACS e Iberdrola, que decidió comprar Energy East en EE UU y Scotish Power en Reino Unido para diluir el ataque de la constructora, además de vetar su incorporación al consejo de administración pese a contar con el 12% del capital con el argumento de que es competidor en energías renovables en EE UU. Una disputa legal con pinta de ir para largo.

Mientras tanto, el grupo presidido por Florentino Pérez sigue la trayectoria que su comité ejecutivo traza los lunes. Es, efectivamente, Estados Unidos el lugar que se ha convertido en meca de las constructoras españolas y que son referentes en obras públicas, infraestructuras, limpieza y también energía. Así lo destacó en su primera comparecencia pública en España el embajador en Madrid, Alan D. Solomont. "Supimos anticiparnos porque analizamos bien los síntomas, además de ser prudentes y rigurosos ante una crisis que nos ha cambiado a todos y muchas reglas", sostiene Pérez, que añade: "Hay más exigencia y los desafíos son más duros, la austeridad es un valor que se ha convertido en indispensable".

Este sector, que da envidia por ahí fuera, es el resultado de un proceso de integraciones que comenzó en los ochenta y que derivó de la necesidad de ganar musculatura para competir en un mundo global y no ser pasto de las gigantes europeas. Se produjo una corriente de fusiones protagonizadas por empresas de tradición familiar (Acciona, de la familia Entrecanales; Ferrovial, de Del Pino, o FCC, de Koplowitz) y otras de nuevo cuño (OHL, que impulsó Juan Miguel Villar Mir; Sacyr Vallehermoso, que fundaron los ingenieros Del Rivero, Loureda y Manrique, exiliados de Ferrovial, y ACS, creada por otro grupo encabezado por Pérez). Es el ramillete de las seis más grandes, liderado por esta última.

Era el sueño de Florentino Pérez -aparte, por supuesto, de presidir el Real Madrid- cuando inició la aventura empresarial tras su paso por la política (UCD y Operación Reformista). A la empresa se incorporaron el grupo March y los primos Alberto Alcocer y Alberto Cortina, ex maridos de las hermanas Koplowitz. El gran salto lo dio con la compra de Dragados, la constructora de más tradición, y de la alemana Hochtief, sobre la que este verano lanzó una opa que ha generado fuerte controversia en Alemania.

Es posible que ocurra lo que afirmó el presidente de Mapfre, José Manuel Martínez, con motivo de una adquisición en 2004: "Nos da la impresión de que a las empresas grandes no les gusta que el comprador sea una compañía española. No acaba de asimilarse que a una empresa de Alemania, Francia o Italia venga un españolito y la compre".

Mapfre es un caso paradigmático de cambio radical de una estrategia que antes solo se miraba el ombligo. La entidad nació en 1933 como respuesta de los terratenientes a la política de la Segunda República. Su nombre proviene de las iniciales de Mutualidad de la Agrupación de Propietarios de Fincas Rústicas de España, en las que ahora nadie se para a pensar y que nada tiene que ver con su actual actividad. Pero de aquel germen reaccionario surgió una empresa que se desarrolló en el franquismo hasta convertirse en la primera aseguradora de España y, posteriormente, ya en la democracia, en una de las primeras del mundo que han encarado la crisis. Martínez lo atribuye a "una cultura de empresa basada en el trabajo, el esfuerzo y el comportamiento ético, el rigor y la internacionalización, que obliga a innovar permanentemente".

Fue Martínez, que accedió a la presidencia en 2001, el que inició la modernización. Su nombre forma parte de la historia de la compañía como Ignacio Hernando de Larramendi, quien en 1955 la salvó de la quiebra. En este periodo, Mapfre se ha desmutualizado, diversificándose principalmente hacia el sector financiero y convirtiéndose en sociedad anónima; ha salido a Bolsa, y se ha consolidado en el exterior, especialmente en Latinoamérica.

Martínez se reúne cada tres semanas con los miembros de la comisión delegada en la sede central de Majadahonda (Madrid). En el café previo acostumbran a hacer porras sobre los resultados de la Liga de fútbol en las que el presidente presume de ser de los más atinados. No falta la mención, mientras mojan los churros, de los cuatro Grand Slam de Rafael Nadal, a su anuncio con Shakira o al papel de España en la Copa Davis. Y es que la apuesta por el patrocinio de la selección española de tenis, y Nadal en particular, ha servido a la entidad para dar el impulso que necesitaba su imagen y que deja muy lejanos los tiempos en los que, como todo el sector, era refractaria a los focos.

En la expansión de Mapfre se marcó con tinta roja la entrada en Estados Unidos tras comprar en 2008 la aseguradora Commerce Group. Dijo entonces el sociólogo Mauro F. Guillén, director del Lauder Institute de Wharton, que había aprovechado la oportunidad para hacerse un sitio en el mercado estadounidense, un objetivo que ya no se ve como imposible para las empresas españolas. No hay más que ver el contrato logrado por Abengoa para construir una planta termosolar en Arizona, excepcionalmente anunciado por Obama en su mensaje semanal radiado. Pero lo más importante es el paso de gigante que ha dado para consolidarse como empresa puntera en las nuevas tecnologías ligadas al medio ambiente.

Los orígenes de Abengoa no apuntaban precisamente a eso cuando, en 1941, los ingenieros Javier Benjumea y José Manuel Abaurre fundaron la compañía en Sevilla con tres amigos (el nombre es un acrónimo de los apellidos) y el objetivo de fabricar un contador monofásico de cinco amperios. Hoy, siete décadas después, Felipe Benjumea, hijo del fundador, ocupa la presidencia y Abengoa sigue fiel a su filosofía de fomento del espíritu emprendedor que le ha permitido convertirse, sin dejar de ser una empresa familiar, en una multinacional cotizada.

Benjumea cuenta con un equipo en el que se mezclan juventud y veteranía y que combina sus reuniones entre la clásica subsede de Madrid, en el eje de la Castellana, y la moderna sede sevillana del Centro Tecnológico de Palmas Altas, que elige para hacerse la foto. La idea-fuerza de Benjumea es tan simple como obsesiva: "El mundo necesita soluciones innovadoras que permitan un desarrollo sostenible que no comprometa el bienestar de las generaciones futuras, la presencia en zonas en crecimiento y una oferta que se adapte a las demandas". "La crisis nos ha enseñado que la tecnología y la innovación marcan la diferencia", completa.

El grupo está ramificado en varias filiales, entre las que destaca Telvent, que cotiza en el índice Nasdaq, y Befesa. Además es el único con presencia en los tres mercados principales (Estados Unidos, UE y Brasil) de bioetanol. Pero su niña mimada es la energía solar, en la que cuenta con un verdadero templo en la localidad sevillana de Sanlúcar la Mayor que es visitado desde todas las partes del mundo, como ocurrió con Larry Page, uno de los fundadores de Google, en 2007.

"Passion, people, performance". Un anuncio con tres palabras en inglés impregna el auditorio de Montjuïc. "Fragancia, cosmética y moda". Otras tres palabras en castellano se repiten en la pantalla. Es el momento estelar del año, y la empresa Puig presenta sus próximos lanzamientos a 500 personas que se han trasladado a Barcelona desde un centenar de países. El uso de un idioma u otro demuestra que tiene superada la asignatura de la expansión internacional y asumida la vocación de liderazgo. Cerca, en una vieja fábrica textil abandonada, ha creado un elaborado montaje para rodar unos anuncios y es allí donde la cúpula posa para la foto.

Lo hacen todos los años y siempre en Barcelona, donde Antonio Puig Castelló fundara la saga en 1914. Cuatro hermanos la heredaron a mitad del siglo pasado y ahora la tercera generación lleva las riendas, con Marc Puig como presidente. "Somos constructores de marca y traductores de sentimientos, y eso requiere creatividad e innovación, asumir riesgos y aportar mucho valor añadido", explica Marc Puig.

El fundador puso los mimbres del triunfo con el primer lápiz de labios hecho en España (Milady) y una marca de culto popular (Agua Lavanda); la segunda generación continuó los aciertos (Denenes, Agua Brava, Azur de Puig, Quórum...) e inició la expansión con las compras de directos competidores (Myrurgia y Gal en España y Nina Ricci en Francia), así como acuerdos internacionales con grandes marcas; y la actual tiene el reto de rematar la jugada con la consolidación internacional del liderazgo. Hoy el nombre Puig es garantía de calidad en el mundo del perfume y del glamour, cuyo éxito probablemente es más conocido en el exterior que en España, con marcas como Paco Rabanne, Carolina Herrera, Nina Ricci o Prada, entre otras.

Probablemente, Puig puede presumir de que apenas le ha hecho efecto la crisis. Aunque no lo hace. A los Puig les gusta ser discretos, aunque reconocen que la empresa "pasó su propia crisis en 2004, lo que nos obligó a revisar en profundidad la estrategia y apostar por la innovación". Son reverenciados en las convenciones y pasarelas internacionales, pero les gusta mantener un perfil mediático bajo. Sin embargo, la realidad les delata. Han pasado de una cuota de mercado mundial del 3,5% en 2005 al 6,2% en 2009, con previsión de alcanzar entre el 8% y el 10% en breve plazo y afianzarse frente a gigantes como L'Oréal, Channel, Procter, Coty y Estée Lauder.

Y si Puig vende sus productos por todo el mundo, hay otra compañía española cuya imagen es símbolo de calidad turística -la primera industria nacional- allá donde se hable de ella. Se trata de Paradores de Turismo de España. Su actual presidente, Miguel Martínez, y el comité de dirección discuten la estrategia cada lunes en las oficinas de la plaza de Oriente de Madrid o en alguno de los lugares históricos donde está presente. El día de la foto coincide con un encuentro en el hotel San Marcos de León.

Paradores es una de las pocas empresas públicas que se han salvado de la privatización, pese a las tentaciones. Posiblemente ahora se puede afirmar que ha sido un acierto. Martínez, al que nombró el Gobierno hace tres años después de 17 en la alcaldía de San Andrés de Rabanedo (León), tiene la responsabilidad de aplicar a la gestión el sentido práctico que aprendió durante su gestión municipal para deslindar los intereses partidistas de los empresariales. Porque en esta empresa, que depende del Ministerio de Industria, cualquier cambio de Gobierno suele repercutir en la dirección, lo que nunca es bueno.

El objetivo de Paradores, desde que en 1928 Alfonso XIII inaugurara el primer establecimiento en la sierra de Gredos, es el mismo que entonces: dar a conocer la riqueza cultural, artística, histórica y paisajística del país y llegar a donde la iniciativa privada no lo hace. Lo fue con la Segunda República, que continuó la idea con varias inauguraciones; posteriormente, la apadrinó como suya Manuel Fraga durante el franquismo con el Spain is different, y finalmente se potenció en la democracia.

El reto, ante la crisis, consiste en "moverse más que nunca", según Martínez. "Creo que cuando analicemos este periodo, la crisis se recordará en Paradores como un estímulo que nos obligó a modernizar la estructura empresarial y la forma de trabajar". La extensión de los paradores es excepcional para difundir las costumbres de cada comunidad, además de destacar como yacimiento de empleo. El objetivo parece cumplido si se tiene en cuenta que más de 200 Ayuntamientos han solicitado tener uno, para lo que se requiere la propiedad pública. Hoy, Paradores cuenta con 93 instalaciones, nueve de ellas en ciudades declaradas patrimonio de la humanidad y más de la mitad ubicadas en un entorno monumental. La entidad conserva los principios fundacionales con el suplemento de extender la idea por el mundo. De momento la han comprado Arabia y Omán, donde actuará como asesor.

Decía Henry Ford que "el secreto del éxito consiste, antes que nada, en estar alerta". Algo de eso han debido de aplicar los responsables de Seur durante sus 68 años de vida. O, como dice su presidente, Manuel Valle, adaptando un conocido adagio: "Tanto mueves, tanto vales". En la actualidad, 45 millones de expediciones al año son la divisa de este imperio del transporte que naciera fuera de la legalidad y que se ha convertido en un genérico utilizado para cualquier envío, independientemente de qué empresa lo haga. Eso es liderazgo. Y probablemente también que en la crisis, en la que un sector como este sirve de termómetro, solo le ha afectado un 10%, cuando el resto de firmas varía entre el 15% y el 30%. Según Valle, la clave ha estado "en la adaptación y en la inversión en valores emergentes, como la logística y el mercado internacional".

La idea fue de dos amigos residentes en Madrid y Barcelona, Justo Yúfera Cerdán y Jorge Fernández, que decidieron enviarse paquetes por tren ante la tardanza de Correos. Se garantizaban que en menos de 24 horas iban a tener el envío. Ese fue el primer compromiso de su iniciativa al que luego se añadiría el de devolver el dinero si no se entregaba a tiempo. Seur es la que introduce el concepto de urgente en la vida española, poniendo patas arriba el deficiente servicio oficial. Probablemente el vertiginoso crecimiento da lugar, en 1983, a desavenencias y deserciones, que hicieron reaccionar a Seur mientras crecía la competencia.

La estructura de Seur es muy compleja, al ser una franquiciadora en la que son dueños los propios franquiciados. Eso provoca un lío de mayorías difícil de gobernar y que, desde 2005, Valle se ha encargado de pacificar ya bajo el control de GeoPost, filial del monopolio francés La Poste, al que vendió Yúfera su participación.

Cuando el Santander compró en 2004 el británico Abbey, Botín dejó una perla para enmarcar que refleja la vocación de liderazgo: "Nos vemos en la próxima adquisición". Mientras ha durado la preparación de este reportaje ha seguido haciendo camino (entrada en Polonia y operación con Qatar), al igual que las otras firmas seleccionadas (Telefónica con Vivo, opa de ACS a Hochtief, alianza de Repsol con Sinopec...). El movimiento es continuo. Según Mauro Guillén, más de 2.700 sociedades españolas se reparten por el mundo. Algunas no quieren salir de España, aunque su solvencia y capacidad de liderazgo estén demostradas. Hay muchas empresas que podrían entrar en el reportaje, pero se ha escogido a las líderes o más significativas. Otras tienen políticas informativas reacias a salir en los papeles, aunque sus éxitos son evidentes. No están todas las que son, pero las que están son.