¿A qué huele un ‘millennial’? Esta empresa española lo sabe

Hay tres cosas que identifican a los millennials: YouTube, Instagram y 1 Million, el perfume de Paco Rabanne que ha uniformado olfativamente a toda una generación. Una poción con notas de cuero, canela y ámbar envasada en un frasco con forma de lingote de oro que, a priori, lo tenía todo en contra para triunfar: corría 2008, acababa de caer Lehman Brothers y lo último de lo que se llevaba presumir era de dinero. “En esa época se consideraba que los logos eran cosa de nuevo rico, no se estilaba la ostentación y la gente apostaba más por valores seguros y tradicionales como Hermès”, recuerda el responsable de su lanzamiento, José Manuel Albesa.

“Entonces pensamos: ¿por qué no hacemos lo opuesto a lo que dicta el mercado? Al fin y al cabo, la razón de ser de Paco Rabanne como marca es ‘atrévete a ser diferente’. ¿Y qué es lo que nunca se había hecho en perfumería? Hablar de algo tan incorrecto como el dinero”. De ahí salió la idea del lingote. Y la del chico de la campaña de publicidad que consigue todo lo que quiere con solo chasquear los dedos. El resto, como dice el tópico, es historia.

1 Million lleva nueve años entre los cinco perfumes masculinos más vendidos del mundo. Y el grupo catalán Puig es el sexto operador mundial del sector

Albesa, de 50 años, es el Chief Brand Officer de Puig, un cargo que equivale a máximo responsable de las marcas de esta empresa familiar centenaria. No suele conceder entrevistas si no es a medios especializados y con ocasión de lanzamientos puntuales, pero esta vez el ejecutivo ha accedido a hablar con ICON, explayarse sobre la arquitectura que sustenta esos pocos casos en los que un perfume se convierte en un fenómeno sociológico y, a petición nuestra, aclarar qué lugar ocupa en ellos el cacareado término de storytelling.

El porfolio de marcas que Puig controla y, por tanto, la variedad de segmentos de la población a los que se dirige, es imponente. Aparte de Paco Rabanne, la compañía es propietaria de Nina Ricci, Carolina Herrera y Jean Paul Gaultier, con las que también compite en el sector de la moda. Y produce mediante licencias las fragancias de Prada, Valentino y Comme des Garçons, entre otras muchas. Además, el año pasado compró las firmas nicho Penhaligon’s y L’Artisan Parfumeur, incluida su red de tiendas, con la que el grupo refuerza su apuesta por el lujo (los precios superan los 150 euros por frasco) y los canales de distribución propia.

Pero de su catálogo quizá sea 1 Million (el precio oscila entre los 37 euros del bote más pequeño -50 ml- y los 75 del más grande -200 ml-), con sus nueve años entre los cinco perfumes masculinos más vendidos del mundo, el que mejor ilustra lo caprichoso y volátil de la industria de la perfumería. Y el que mejor ejemplifica, en todo caso, los nuevos vientos que soplan en Puig. Con casi 4.500 empleados, una facturación en 2015 de 1.645 millones de euros y una cuota de mercado del 8,6 %, el grupo catalán es el sexto operador mundial del sector, y aspira a alcanzar el cuarto puesto en 2020. ¿Cómo? “A base de pasión y creatividad”, concede.

Existe un lugar común en las escuelas de negocios que asegura que nueve de cada diez empresas familiares no sobrevive a la segunda generación. Puig va por la tercera, y hoy es un modelo empresarial que se estudia en Harvard. Cuando Antonio Puig Castelló la fundó en 1914, desarrolló una teoría de cinco etapas que inspiraría el modelo de sucesión: “Primero, aprender a hacer. Segundo, hacer. Tercero, hacer de verdad. Cuarto, enseñar a hacer. Y quinto, dejar hacer”.

"La razón de ser de Paco Rabanne como marca es ‘atrévete a ser diferente’. Y nos preguntamos: ¿qué es lo que no se había hecho nunca en perfumería? Hablar de algo tan incorrecto como el dinero. Así es como nació en 2008 1 Million”

En una línea similar, el directivo de una filial europea del grupo sintetizó así su trayectoria centenaria: “Antonio Puig fundó una compañía en España, sus hijos la hicieron internacional, y sus nietos, global”. Uno de ellos, Marc Puig, actual consejero delegado, suele explicar que el negocio no les pertenece, que únicamente son administradores para pasarlo a otras generaciones. Desde su despacho en la barcelonesa Torre Puig, diseñada por Moneo e inaugurarada hace tres años, Albesa reflexiona sobre el actual comité de dirección: “El secreto es que es muy fiel. Todos los que lo formamos llevamos más de 15 años en la empresa, hemos vivido los buenos momentos y los malos. Hemos sabido llegar al éxito siendo humildes y, sobre todo, hemos aprendido de la dureza de los fracasos”.

Demuéstreme que eso es más que un cliché. No lo es. Mi primer lanzamiento, en 2004, fue un fracaso. Y aquí sigo. Se llamaba Chic, de Carolina Herrera. Era un perfume muy interesante, e inicialmente funcionó. Pero al poco tiempo comprobamos que la fragancia no era compatible con el frasco y que este se oxidaba. Un desastre. Nos volvimos locos cambiando la botella, el envoltorio, la publicidad, incluso la fragancia.

¿Consiguieron arreglarlo? No, pero extrajimos tres valiosas lecciones. Una: si algo no funciona, no pierdas el tiempo y déjalo morir. Dos: crea un sistema de rastreo gracias al que, a la semana y al mes de lanzar un producto, tengas toda la información necesaria para confirmar que vale la pena seguir invirtiendo en él. Y tres: haz que todos los elementos que conforman un lanzamiento, desde la fragancia, el frasco y el envoltorio hasta la publicidad en prensa, televisión, digital o lugar de venta, sean coherentes. En Chic no lo eran.

El año 2004 fue complicado para Puig. A las turbulencias económicas se sumó el problema de Chic y otros dos lanzamientos fallidos, pero en 2006 apareció Nina, de Nina Ricci, y empezaron a encadenar éxitos. ¿A qué atribuyen el cambio? A una apuesta decidida por la construcción de marca y el storytelling, por novelar cada nuevo producto. Decidimos resumir el espíritu de cada una de nuestras marcas con un lema. Si Paco Rabanne iba a basar toda su estrategia en el atrevimiento, Nina Ricci, la marca femenina por antonomasia, buscaría a partir de ese momento un solo objetivo: hacer soñar. Y con el nuevo perfume, Nina, quisimos contar la historia de una princesa de cuento de hadas. Creamos un frasco con forma de manzana que colgaba de un árbol en un delicado mundo de fantasía. Reconstruimos toda la marca alrededor de esa idea. Hasta el equipo elegido para hacerlo era acorde con la nueva estrategia: todo eran chicas que respiraban esa misma sensibilidad. Y en el punto de venta colocamos los mismos árboles que salían en la publicidad. Buscábamos la coherencia absoluta.

Con Paco Rabanne parece que fueron incluso más lejos. Una marca asociada a la obra futurista del diseñador, con títulos tan etéreos como Ultraviolet, la transformaron de la noche a la mañana en una marca milénica y descarada. Teníamos listo el nuevo lanzamiento de la marca, Blue Metal, pero lo abortamos en el último momento. Blue hacía referencia al color del frasco. Metal, a los diseños metálicos icónicos de Rabanne en los sesenta. En resumen: nada especial, algo demasiado genérico. En un sector en el que hay 300 lanzamientos al año, todos ellos muy parecidos, tienes que marcar la diferencia. Y decidimos volver a empezar de cero, aunque solo dispusiéramos de ocho meses. Rompimos con todo lo anterior. Del azul pasamos al negro. De la ciencia ficción, al rock. De las estilizadas tipografías robóticas a la contundencia de los caracteres góticos. La juventud en 2007 demandaba fuerza, convicción y energía. Contratamos a un modelo tatuado para protagonizar la campaña. Actualizamos una fragancia del archivo de la marca, XS, a través de esos nuevos códigos, y de ahí nació Black XS. El éxito fue inmediato. Arrasó en mercados tan esquivos hasta entonces para la compañía como Alemania o Reino Unido.

Suele ocurrir en perfumería que el supuesto descaro se queda en el envase. ¿Es posible trasladarlo al contenido? El aroma de 1 Million, por ejemplo, fue el resultado de un ejercicio contra la lógica del mercado. Hicimos varios tests y nos interesamos por olores que generaban rechazo o adhesión extrema. No nos interesaba el "me gusta", sino el "me fascina" o "lo detesto". Los primeros experimentos de la fragancia eran directamente imponibles, pero la reacción que generaban nos parecía muy interesante, y la desarrollamos hasta dar con el resultado actual. Cuando odias algo tanto es porque te provoca. 1 Million es un perfume valiente hasta en su concepción más elemental: el olor.

Del lingote de oro al frasco en forma de zapato de tacón de su último bombazo comercial, Good Girl, de Carolina Herrera. ¿El fetichismo es el secreto de la perfumería moderna? ¿Quién hace un stiletto? Nadie se atreve por el olor con el que se asocia. Y dicen que eso no es perfumería. Pero se trata de ser disruptivo e innovador. Hacer lo que nadie hace. Cada nuevo lanzamiento en Puig obedece a un problema o una necesidad que detectamos en cada marca. Con Good Girl queríamos interpretar el universo de Carolina Herrera en una clave más subversiva, menos accesible y más premium, pero a través de algo tan icónico y coherente para la firma como un stiletto. El éxito ha sido arrollador. Es número uno en España, Argentina, México… Y nos ha abierto las puertas de países como Polonia o Israel. Hay días en los que en el aeropuerto de Dubái vendemos 700 unidades. Ha doblado nuestras expectativas.

¿Les permitirían sus socios en Prada y Valentino hacer algo tan radical con sus perfumes? La relación con marcas que no son de nuestra propiedad es distinta. Si con Carolina Herrera o Paco Rabanne estamos en 30.000 puertas y conseguimos resultados inmediatos, con Prada estamos en 15.000: es un ejercicio más lento en cuanto a construcción de negocio. Chanel o Dior son firmas casi centenarias, la perfumería de Valentino y Prada es joven. Trabajamos codo con codo con los diseñadores para alinear los lanzamientos con la moda, y lleva un tiempo equilibrar lo que la marca busca, que es proyectar su imagen en otro sector, y nuestra vocación comercial. Un ejercicio muy interesante que, además, nos aporta prestigio.

¿Es rentable comprar una marca tan potente como Gaultier para luego eliminar buena parte de su catálogo de referencias? Con Valentino fuimos incluso más lejos, y discontinuamos todos los perfumes que habían editado antes de que consiguiéramos la licencia. El motivo es muy simple: necesitamos concentrarnos en aquello que realmente funciona, y en el caso de Gaultier, eran solo dos títulos: Le Male y Classique, dos clásicos increíbles que llevan 15 años en el mercado. Pero llevamos mucho tiempo trabajando en el próximo lanzamiento. De momento, solo puedo avanzar que va a ser controvertido y provocador. O como reza el lema sobre el que girará toda la marca: Spectaculaire!