Educar el liderazgo

Una mujer de entre el público levanta la mano y dice: “Hola, soy Emma Bonino, he sido ministra de Asuntos Exteriores de Italia, comisaría europea… bueno, he sido muchas cosas porque soy muy mayor”. Y a continuación comparte una de sus estrategias: jamás aceptar la invitación para acudir a un panel de expertos si ella es la única mujer. “¡No voy a ser una coartada!”, exclama. El público la aplaude con fuerza. La proporción, más o menos, es de 10 a 1. Un 90% de cromosoma XX. Mayoría abrumadora en el interior de esta sala circundada por cortinas de color lila. Todas profesionales. Muchas con cargos directivos. Puede que el dato parezca sorprendente. Una rareza. Pero es lo habitual cuando uno comienza a subir la escalera. Solo que a la inversa. En España, pongamos por caso, las universitarias son legión. Suponen el 60% de los licenciados y el 56% de los posgrados. Pero solo conforman el 45% del mercado laboral, según el informe La mujer directiva en España (PwC, 2012). Y al llegar a la alta dirección, el porcentaje se desploma hasta… esa misma proporción que hay en esta sala: 10 a 1.

La ponente, también mujer, retoma la palabra tras Bonino. Y añade: “A veces nos invitan cuando varios hombres han rechazado antes. ¡Tampoco suelo ir en ese caso!”. Se llama Nathalie Loiseau. Tiene 50 años. Cuatro hijos. Y ha sido, entre otras cosas, directora general en el Ministerio de Asuntos Exteriores de Francia, un departamento de conocida orientación “falocrática”, según adjetivo aparecido en Le Monde. Desde hace dos años dirige la Escuela Nacional de Administración de Francia (ENA), donde se forman desde 1945 las élites políticas del país. De sus aulas han salido tres presidentes de la República (incluido el actual), siete primeros ministros y el penúltimo presidente del Banco Central Europeo. Todos hombres. Como la mayoría de sus alumnos. De eso va la charla de Loiseau. De cómo en sus 24 meses al frente ha conseguido elevar la presencia de alumnas de un 28% de media al 45%. Un logro histórico. “Y sin discriminación positiva”, argumenta. Cambiando detalles sutiles como que el hecho de expresar duda sea considerado un activo en el examen de ingreso. Pero la gran batalla, según Loiseau, es la prueba oral. Las mujeres, en su opinión, están acostumbradas a callar. Son estudiantes brillantes desde la infancia. Aplicadas, perfeccionistas y, precisamente por eso, por lo general mudas. “Nos han educado para ser niñas monas, y tenemos que olvidarnos de esto”, arenga. Y concluye con uno de sus métodos para formar a las líderes del mañana: “Hay que luchar contra el típico comportamiento de la buena estudiante”.

Hay que animar a las niñas a correr riesgos, igual que a los niños”

Nos encontramos en Deauville (Francia). Es mediados de octubre en esta localidad normanda y cerca de un millar de mujeres venidas de los cuatro puntos cardinales reinan en los pasillos, en las zonas de esparcimiento, en la salas de reuniones de un centro de congresos junto al mar. Poderío femenino en el Women’s Forum for the Economy and Society. Un hormigueo vibrante cuya presencia se hace notar incluso en los servicios. Sin importar la puerta. En el interior del escusado de caballeros, una joven sonríe: “¡También hemos tomado los baños!”. Las charlas se suceden. En todas, la protagonista es la mujer. Su rol en el mundo. Su relevancia creciente. Económica. Social. Política. Ejecutiva. La palabra empowerment se escucha pronunciada con acentos de medio mundo. Líderes de primera fila dejan titulares jugosos: “Hay un lugar reservado en el infierno para las mujeres que no apoyan a otras mujeres”, dice Ertharin Cousin, directora del Programa Mundial de Alimentos de la ONU. Y Christine Lagarde, directora del FMI, sobre la reciente apuesta del Gobierno japonés por la paridad en el mundo laboral: “Se dieron cuenta de que no necesitaban más robots. ¡Necesitaban mujeres!”. Entre conferencia y conferencia, se forman corrillos. Se beben infusiones exóticas y sorbitos de champán al caer la tarde. Se intercambian tarjetas. Se tejen hilos de confianza. Se habla de negocios. Es parte del juego que les había sido vedado. Probablemente el último tramo en el ascenso a la cumbre. El networking. Lo había avisado Loiseau en su conferencia: “Algunas piensan que es malo. Que esto es como una mafia. O que al venir le están robando tiempo a su familia y a su empleo. Los hombres no piensan así. Y hacen bien. Si crees que vas a trabajar mejor sin networking, te equivocas”.

En la zona reservada para encuentros informales, nos sentamos con Rist ­Rannveig, una islandesa al frente de la división de aluminios de la minera Rio Tinto. Lidera un equipo de 400 personas. Acaba de participar en la conferencia Islandia, campeones de igualdad, junto a la ministra de Industria del país. Y dice que una cosa es la formación. Y otra muy distinta llevar la batuta: “La educación solo es el billete hasta la entrada”. La mujer en el mundo occidental suele estar más formada en la primera casilla. Pero algo pasa entre los 25 y los 35. En los MBA, que suele cursarse a esa edad, solo representan el 28% de alumnos, según el citado informe sobre mujer directiva. Rannveig aporta dos ideas. Primera: tuvo a uno de sus hijos ya como directora general. Disfrutó de una baja de seis meses. Su segundo de a bordo dio un paso al frente. Luego ella volvió. “Y no pasó nada”. Segunda idea: es importante que si vas a liderar, vivas una vida corriente”. En palabras de Rannveig: “La gente tiene hijos. Así que si el jefe no los tiene, no conoce el mundo real. Va a ser menos capaz de manejar a su equipo, no va a entender su negocio”.

Isla Ramos, una ejecutiva española con puesto internacional en la compañía china Lenovo, el mayor fabricante de ordenadores del mundo, siguió hace nueve años un programa de dirección en la escuela de negocios ESADE. Eran seis mujeres de 25 alumnos. Un 24%. Ramos comenta en Deauville la importancia de tener modelos a la vista. “Cuando no has tenido una jefa es más difícil que te hagas a la idea. Es importante que las niñas lo vean. Desde pequeñas”. Antes que en Lenovo, Ramos trabajó en IBM, una de las pocas compañías de la lista Fortune 500 con una mujer al frente, Ginni Rometty. Harriet Pearson, a quien también conocemos en Deavuille, fue hasta hace poco vicepresidenta en IBM y compañera de Rometty (ahora es socia del bufete Hogan Lovells). Y dice que el resultado en IBM no es casual. Es el efecto de toda una filosofía. Habla de los “mentores”, esas personas mayores que tú, que siguen tu carrera y te asesoran para crecer. Fundamental para que emerja el talento femenino. Y de cómo la empresa se toma la diversidad “con disciplina”. “Cuando se abren nuevos puestos ejecutivos, recursos humanos desarrolla una lista de personas. Si no hay mujeres, se lo echan atrás, y les dicen: ‘Creemos que ha de haber otras personas cualificadas para el puesto. ¿Lo intentamos de nuevo?’. Si haces eso una y otra vez”, prosigue Pearson, “acabas identificando talento”. Y ya no es solo una cuestión de equidad. Es un asunto económico. En sus palabras: “Las mujeres son el 50% de las licenciadas en Derecho. Eso suma mucho talento. Hablando en términos empresariales, ¿por qué desperdiciarlo?”.

“El concepto de éxito que empleamos hoy es masculino”, dice Carmen Becerril, de Acciona

Cuando charlamos con ella, Pearson acaba de participar en una conferencia titulada Am I worth it? (¿yo lo valgo?), moderada por la española Nuria Chinchilla, directora del Centro Internacional Trabajo y Familia de la escuela de negocios española IESE, una de las 10 más prestigiosas del mundo, según Financial Times. Chinchilla, especializada en conciliación, ha ido lanzando conceptos a lo largo de la charla: “Es importante ser femenina”; “hombres y mujeres somos diferentes y complementarios”; “nuestros derechos son iguales, pero la naturaleza es distinta”; “se necesitan las tres efes para sentir que una lo vale: feminidad, familia y flexibilidad”. Pearson ha ido en cambio más atrás. Tras presentarse y decir: “Odio el título de la conferencia. ¡Claro que lo valgo!”, ha comenzado a hablar de sus primeros años. De la seguridad en sí misma adquirida de niña. La clave para muchas mujeres se encuentra en la primera infancia. Cuando uno se conforma un mundo con barreras o sin ellas. En otra esquina del centro de convenciones abordamos a Maria Livanos Cattaui, una suiza que ha ejercido como secretaria general de la Cámara de Comercio Internacional y directora del Foro Económico Mundial. A la pregunta de qué necesita la mujer para formarse como líder, responde: “Si hablamos de mujeres, ni idea. Es a las niñas a quienes hay que educar. Enseñarles a no tener miedo. Eso es lo que hacemos con los niños. Hay que animarlas a correr riesgos. Mostrar que riesgo y responsabilidad van unidos”.

Una explicación similar nos dieron a más de mil kilómetros de allí, de vuelta en Madrid, en el despacho de la directora del Colegio Escandinavo, en cuya pared cuelga un barco vikingo: el logotipo del colegio. Acudimos allí en busca de respuestas. El último informe sobre la brecha de género elaborado por el Foro Económico Mundial sitúa a Islandia, Noruega, Finlandia, Suecia y Dinamarca a la cabeza. Quizá fuera pura casualidad, pero la presidenta del consejo escolar, Susanna Lindblom, es además coach de liderazgo. Y nos contó que hace poco participó en un foro sobre liderato femenino. “Concluimos que no existe. Existe el liderazgo. Y ahí lo importante es ser uno mismo. Auténtico. Y eso es lo que tiene este colegio. No se han de tener prejuicios sobre lo que un niño quiere o cree”. En la octava página del currículo escolar sueco, el que siguen en esta escuela, se explicita que el centro será “responsable de trabajar contra la tradicional división de géneros” y “fomentará que los niños desarrollen distintos intereses con independencia del género”. Entre los alumnos hay una niña llamada Maya que formaba parte hasta el año pasado del equipo de fútbol del colegio. La única chica. Portera. Este año no sigue: la federación no permite equipos mixtos más allá de la categoría infantil. Otro ejemplo: sus clases de manualidades tienen dos patas: costura y carpintería. Y finalmente aparece la cuestión del riesgo. “Es importante dejar que los asuman”, dice Lindblom. “Que se pongan retos”. Todos los árboles de la escuela tienen una raya blanca a determinada altura. Los niños pueden trepar (hasta la línea). “Eso da seguridad. Cuando dejas que alguien haga algo, y ve que logra hacerlo, ya nadie puede quitárselo”.

La capacidad de expresar ideas, pongamos. De lanzarse al vacío con la palabra. Sin miedo. “La cúpula está llena de hombres, luego para un hombre va a ser más fácil llegar; porque hay otros que le apoyan”. Así lo ve Violeta Céspedes, una alumna del instituto José Saramago en Majadahonda (Madrid). Lo explica de pie en el centro del aula, frente a sus compañeros del club de debate. Un equipo implacable que el pasado curso ganó tres de los cuatro torneos a los que se presentó. Con distintas formaciones. Pero todas repetían un mismo esquema: mayoría de mujeres. El día en que los visitamos, ocho alumnas y dos alumnos de entre 16 y 17 años salen a la palestra para argumentar cómo ven los asuntos de género. Surgen nociones interesantes. Ana Simón: “Es algo que viene desde que somos pequeños. Con los regalos. El Iron Man y el Lego Construcción para los niños; la cocinita para las niñas (…). Hay que romper con el estereotipo de mujer débil, así conseguiremos que avance el mundo”. Naiara de Castro: “Tenemos las mismas oportunidades. Lo que no tenemos aún son los mismos resultados”. Y de nuevo Céspedes, sobre la importancia de hablar en público: “Es una manera de revelar todo lo que durante siglos se nos ha ocultado; las capacidades que no hemos podido ofrecer a la sociedad por el hecho de ser mujeres; lo beneficioso que puede ser tener una mujer al mando, en puestos de poder, como líder”. Una compañera añade: “El debate da miedo, que no engañen a nadie”. Otra: “Pero te haces fuerte”. Y una más: “Y te da confianza”. Poco antes se había oído en la clase: “Tradicionalmente, la mujer se ha quedado en casa, con menos acceso a la educación. Por lo que ahora que nos formamos, y con igualdad, ya veréis como habrá más empresarias”.

El silogismo, en el mundo real, no es necesariamente cierto. Al menos de momento. En palabras de Javier Valverde, directivo del BBVA: “Hoy por hoy las mujeres están más formadas que los hombres. Ellas solas se ponen el techo de cristal. Creo que lo tienen más fácil que nunca. Todas las empresas grandes queremos más directivas. Hacen falta más mujeres con ganas de romper ese techo. Pero hay que ser conscientes de los sacrificios. Tienes que mantenerte en forma física, y mental; mantener a la familia; y mantener la ambición en la empresa. Esa es la ecuación de tres. No es un tema de formación. El salto es un tema de familia. Y de decidir qué sacrificar. Porque el tiempo es limitado. Yo no tengo amigos que cuando sus hijos enferman, sean ellos los que falten. En España, por suerte, hay un servicio barato, con cultura e idioma parecidos. Y esto es un paso para la familia. Una mujer con ganas, a 20 años vista, tiene más posibilidades que un hombre. Y lo bueno es que estamos obsesionados por tener más mujeres”. Nos encontramos sobre el parqué de la Bolsa madrileña. Ha caído la noche en el exterior, y los números vuelan en el panel que muestra la evolución de valores. Varios centenares de personas, vestidas de gala, charlan sobre los listones de madera. Son todos exalumnos de la escuela de negocios IESE. Valverde, por ejemplo, estudió un programa de alta dirección (PADE). Calcula que había un 15% de mujeres.

“La cúpula está llena de hombres”, argumenta una estudiante durante un debate

Están de celebración: 50 años de su programa MBA. Y a la cita a este cóctel en el corazón financiero de España han acudido unos 300 exalumnos –mayoría de hombres–. Pero se ven también mujeres poderosas, como María del Mar Raventós, presidenta de Codorníu; o Carmen Becerril, consejera de Acciona, que sorbe una copa de champán bajo la pantalla de valores. También hay varios profesores y responsables de la escuela, como Mireia Rius, directora de formación ejecutiva, que poco antes nos ha comentado cómo las grandes escuelas de negocios, siguiendo el ejemplo de Harvard, están tomando medidas para reducir la brecha entre alumnos y alumnas. Aunque el fenómeno es “imparable”, reconoce que de momento falta una “masa crítica” de mujeres. Cursar uno de sus programas “es un esfuerzo económico y supone abandonar el trabajo; muchas encuentran obstáculos para equilibrar el tiempo”. También por ahí volvemos a ver a la profesora Chinchilla, que a esto que antes llamábamos techo de cristal, ella prefiere denominarlo “techo de cemento”.

Socorro Fernández Larrea es una de sus exalumnas que ha logrado perforarlo. Cursó un programa de alta dirección del IESE en 2011, cuando sus tres hijos tenían entre 6 y 12 años. Ella tiene 49. Y es consejera en cinco empresas. Pero solo tiene “compañeras” en una de ellas: Red Eléctrica de España, la única compañía del Ibex 35 con paridad en su órgano de gobierno –cinco y cinco–. Su explicación de por qué ha llegado hasta ahí arriba es que ha tenido “suerte”. Es ingeniera de caminos, como su padre, y dice que creció apreciando una bulldozer como “una de las cosas más tiernas que puede haber”. Con la formación directiva, asegura, ha sido una “esponja” porque “nunca dejas de pensar que le estás robando tiempo a otra cosa”. Y nota diferencias entre consejos sin y con mujeres: “Nosotras somos muy poco gregarias. Nos resulta difícil el rebaño. Cuantas más mujeres, más libre es el consejo. No es que se toquen temas distintos. Los abre”.

Y probablemente se vuele de un asunto a otro, como sucede en una reunión a la que asistimos de siete exalumnas del IESE. Todas becadas por el programa LiderA de la Comunidad de Madrid, hoy extinto. Forman parte de la European Professional Women’s Network. Funcionan a modo de lobby. Y en sus citas informales, entre sándwiches y fondue de chocolate, tocan todos los palos. “Una joven mira arriba y solo ve uniformes de corbata”. “Hay un momento en que la capacidad técnica ya no importa; lo relevante son los círculos de confianza”. “Las decisiones vienen tomadas del gintonic, y la mujer no se está coscando”. “Subes las escalera. Y cuando por fin abres la puerta, te das cuenta de que hay otra escalera”.

Ahí arriba, a lo más alto, han accedido muy pocas. Hay 78 en los consejos de administración del Ibex 35, según un informe de principios de 2014. Un 16,6% (en Europa suman el 18,6%). Carmen Becerril, consejera externa en Acciona, es una de ellas. En sus palabras: “El concepto de éxito que empleamos en esta sociedad es masculino, no femenino. Se ha dignificado el ejercer poder. El ascender. Uno de los elementos a los que debe ayudar la presencia femenina es a matizar esto”. Hobbies, vida personal. Habla con la voz de la experiencia: “El tema no es si una mujer tiene hijos, sino el modelo que se exige en determinadas posiciones de dirección. Requiere sacrificios importantes. Y una capacidad de organización del tiempo de premio Nobel”.

Dice Emma Fernández, directora general de Indra, uno de los gigantes tecnológicos de Europa, que ella, en algún momento, ha tenido que consumir parte de los ahorros familiares en esa organización. Sobre todo cuando llegaron los hijos. Cita a Sheryl Sandberg, cuyo libro Lean in se ha convertido en uno de los referentes de las ejecutivas. “Un problema de las mujeres es que en ocasiones se están poniendo frenos, y adelantándose a dificultades que están por llegar. Algunas renuncian a puestos de responsabilidad por si acaso se quedan embarazadas; o no ven la formación o la ayuda en el hogar como una inversión, sino como un gasto. Si buscas ayuda, puedes conciliar. No puedes tú sola”.

Fernández estudió un MBA en el Instituto de Empresa. “El mundo corporativo requería habilidades que no tenía”, explica. Nacida en la comarca minera de Villablino (León), atribuye su trayectoria al esfuerzo, el trabajo y la ambición bien entendida (“Quería llegar”); a una educación paritaria junto a su hermano (ambos jugaban a la comba y al Electro L, un circuito electrónico en cuyo embalaje no aparecía ninguna niña); y al valor que le dieron a la formación en su familia. Su abuelo y bisabuelo fueron maestros en esa región en que desembarcó la Institución Libre de Enseñanza a principios del siglo XX. “Su presencia tuvo una influencia enorme”. Se licenció como ingeniera de telecomunicaciones en los ochenta. En su promoción, de 180, no eran más de 15 mujeres. No llega al 10%. La misma proporción que se mantiene en la alta dirección en España. De momento.