“Trabajar en las oficinas de Amazon era matarse lentamente”: así es la vida en el ‘gigante’ tecnológico, según una exejecutiva

Kristi Coulter (Georgia, EE UU) trabajó en la sede de Amazon en Seattle durante 12 años, hasta 2018. Ahora es escritora, que es lo que quiso ser siempre y para lo que estudió. Su segundo libro es una memoria literaria de su experiencia en Amazon: Exit interview (Entrevista de salida), recién publicado y de momento sin traducción prevista al español.

“Se escribe poco de los trabajos”, dice Coulter, de 53 años, en una entrevista con EL PAÍS por videoconferencia desde Seattle, donde sigue viviendo. Su obra es un repaso crudo del trajín inasumible en horas y carga física y mental que suponía trabajar en las oficinas de Amazon durante las dos primeras décadas de siglo. No es nada sorprendente: en 2015 el New York Times ya publicó algunas anécdotas muy duras de la vida del empleado corporativo del gigante. Coulter fue una de las múltiples fuentes de aquel reportaje. El trabajo durísimo en los almacenes logísticos de la empresa ha sido también objeto de numerosas investigaciones.

La cultura del trabajo en algunas compañías tecnológicas es célebre por su inhumanidad. Pero los detalles que cuenta Coulter de Amazon, incluso sin nombres reales ni secretos empresariales, apuntan a que, según ella, su antigua empresa es uno de los peores destinos laborales de este sector. Amazon ha declinado comentar el contenido de este libro a preguntas de EL PAÍS.

1. La familia, no

Un detalle del libro es una reunión de empleados con el entonces vicepresidente Jeff Wilke, una de las manos derechas de Jeff Bezos, fundador de la empresa. Era una charla amable, edificante. “Durante 45 minutos, Amazon parecía un lugar relajado y humano”, escribe Coulter. Entonces Wilke dijo: “Mirad, este lugar es intenso. Es importante encontrar un equilibrio sostenible. Tal vez eso signifique que alguna vez al año salgáis a las 17.30 un viernes para pasar el rato con vuestras familias. ¡Sería genial! Debéis aprovechar esas oportunidades”. Coulter añade: “Todos sonreímos y asentimos, pero la energía en la habitación se desplomó”.

No era algo nuevo para una empleada de Amazon: las familias son raras allí, dice. “Yo no soy madre”, explica Coulter. “Recuerdo a un gerente que era padre y ponía las reuniones a las 7.30 de la mañana. Los niños pequeños a esa hora aún no están en el colegio. Conocí a muchas mujeres que simplemente se iban después de convertirse en madres porque era demasiado difícil mantener el ritmo. No había ningún tipo de guardería en Amazon. No había ayudas. Y en Seattle, la gente empieza a buscar guardería el día que saben que van a ser padres. Eso no significa que no haya casos individuales, como el de una vicepresidenta, a quien una vez oí que no podía ir a una reunión por sus hijos”, cuenta.

2. Cómo son las jornadas

La dureza del trabajo en Amazon se debía a una combinación de horas, intensidad, variedad de labores y presión de los superiores, que la hacía casi única incluso en el entorno de las grandes tecnológicas.

Coulter desempeñó al menos media docena de trabajos distintos en sus años en la empresa. Los cambios son frecuentes y normales: ”Cuando llegué, pensé que trabajaría en marketing de medios para siempre, pero luego vendí DVD, creé software, aprendí a escribir con el estilo de Jeff Bezos, entrevisté a más de 800 personas [candidatas a empleos], dirigí la editorial de traducción más grande del mundo y opiné si la portada de una novela romántica enseñaba demasiado pezón”, escribe.

¿Cómo era su jornada habitual de media? “Como mínimo 12 horas al día hacía algo relacionado con Amazon”, dice. “Eso no significa que estuviera siempre en la oficina, sino que probablemente estaba allí de 9 a 10 horas al día y luego siempre revisando el correo electrónico. Si recibes un mensaje de alguien, se espera que respondas. Parte de eso es la forma en que Amazon te entrena mentalmente”.

El problema no era solo el horario, sino la carga, variedad de tareas y la profundidad de conocimiento de tu labor. Durante sus meses como encargada de una editorial de Amazon, su jefe le ponía hitos difíciles: “Lleva tiempo publicar un libro. Un manuscrito terminado necesita un contrato, corrección de estilo, revisión, portada, diseño de página, impresión... La mayoría de los editores necesita al menos nueve meses. Poco a poco, logramos reducirlo a seis”. Pero su jefe quería ir “más rápido”: en 30 días, les pidió.

Si llegaba una pregunta de un superior, se daba por hecho que debías saber la respuesta: “He visto a personas ser atacadas en reuniones por no saber alguna pequeña cosa que simplemente no podían saber”, dice Coulter.

La escritora cuenta que se esperaban decisiones continuas, y todo en un ambiente de “información parcial”, con montones de detalles que funcionan regular y con la famosa frugalidad de Amazon. Así explica Coulter cómo a una miembro de su equipo que terminó llorando por “el trabajo del fin de semana, los correos de medianoche, los dolores de estómago del domingo por la noche, la sensación de que nada de eso significa mucho a los ojos de la empresa”, le respondió que deben asumir el hecho de que “nunca sentirán que han acabado cuando dejen de trabajar ese día, que todos están haciendo el trabajo de al menos dos personas y que es normal vivir ahogados”.

3. La profundidad de la multitarea

La multitarea en Amazon es mítica: “Yo lo llamo cambio de contexto. Tenía que cambiar de contexto cada 15 o 20 minutos”, dice Coulter. En un momento del libro, la autora dice que se ponía como límite para ir a quejarse 15 interrupciones cada hora. “La verdad es que decir sí a cada petición extravagante es algo amazónico. Quizá es ruinoso e insostenible, pero Amazon no existiría sin mil pequeños actos de autodestrucción cada día”, escribe.

“Sobre todo en cargos directivos, la gente tiene preguntas y necesita tu opinión. Pasas de algo muy práctico y táctico a algo de alto nivel. En Amazon se espera que los líderes, incluso al nivel de Bezos, sepan a la vez los pequeños detalles y las grandes corrientes estratégicas. Tienes que saberlo todo y a todos les cuesta”, dice.

Ese nivel de conocimiento era casi imposible cuando los trabajos eran tan innovadores que a veces era imposible saber tu objetivo: “El trabajo es como arena colándose entre los dedos. ¿Pero cómo hago para que no parezca arena? No lo sé y me da vergüenza no saberlo, así que no pregunto”, escribe Coulter. “Es como resolver un puzle en el que falta una de cada tres piezas y la imagen de fondo cambia cada noche. Seis meses después, debería estar a todo gas, pero todavía estoy intentando montar el paisaje con pedacitos de cartón arrugados”.

4. No lo volvería a hacer, ni por un millón de dólares

Al menos recibía una buena cantidad de dinero al final del mes, pero tampoco llegaba a compensar del todo. Coulter tenía un nivel de vida alto y pudo ahorrar para financiarse ahora la vida de escritora (aunque no para no trabajar nunca más).

A pesar de ello, no cree que valga la pena pasar años con este nivel de dedicación al trabajo. “Lo que es difícil de entender es que no nos sentíamos pagados de más. Amazon podría estar dándome un millón de dólares en mi cuenta corriente y yo pensaría: ‘Sí, es lo correcto, dado el miedo, el caos, el entorno horrible, las demandas en constante aumento y la forma en que nadie nunca da las gracias’”.

Si fuera 2006 de nuevo, ¿volvería a entrar en Amazon? “Si pudiera entrar como la persona que soy ahora, más sabia, más triste y más cansada, y si tuviera un plan para salir manteniendo mi autoestima, igual sí: entraría, aprendería algo, conocería a un montón de gente increíble, ganaría un montón de dinero y me iría a otra parte. Pero en realidad no, no volvería a meterme en una situación como esa porque fui muy ingenua”.

Coulter explica que incluso entre los altos cargos de la empresa había quien sufría sin sentido. “Había directivos de mayor rango que yo que literalmente ganaban millones de dólares al año”, dice. “Estaban muy estresados. Uno de mis trabajos fue dirigir un programa de coaching ejecutivo. Reuníamos a estos tipos en una habitación, eran machos alfa, estoicos, y al cabo de 10 minutos ya estaban llorando”, añade Coulter.

En una de esas reuniones, una colega de Coulter explicó así la complejidad de sus trabajos: “Estamos aquí porque somos algunos de los mejores talentos de Amazon, ¿verdad? Pero el listón de nuestra labor aumenta cada año, al igual que el listón de las personas que contrata Amazon. Así, al menos en teoría, ninguno de nosotros podrá seguir el ritmo para siempre. Cada persona en esta sala pasará de ser un gran talento a ser animada a salir”, escribe.

“A veces hay quien dice: ‘Oh, la gente que gana tanto dinero no hace ningún trabajo real’”, sigue Coulter. “Pero esa gente trabajaba más duro que yo. Tenían su objetivo clarísimo y a la vez se estaban triturando. No creo que valga la pena todo ese dinero”.

5. Cómo puede tener tanto éxito la empresa

Una lección del libro de Coulter es que Amazon solo podría haber sido creada bajo estas condiciones. Una de sus ventajas competitivas era crear un entorno de trabajo brutal. En 2013, Amazon era junto a Tesla y SpaceX, ambas de Elon Musk, los peores lugares para trabajar. Su éxito se explica en parte por eso.

“Jeff Bezos es un genio”, dice Coulter. “Constantemente se le ocurrían cosas en las que nadie había pensado. Era como trabajar en una start-up loca que tenía bolsillos ilimitados”, dice. Las start-ups tienen la fama de requerir unas jornadas largas de trabajo a cambio de una recompensa extraordinaria cuando la empresa triunfa o se vende. Amazon, sin embargo, seguía a ritmo de start-up 20 años después de su fundación. “Es siempre el día uno”, era uno de los lemas de Bezos para apretar a sus empleados.

Explica la autora: “Eso atrae a la gente que tiene ese brillo loco en sus ojos y quiere hacer estas locuras. También tiene éxito porque aterroriza a todo el mundo. Atrae a personas que temen ser descubiertas como impostoras. Y comienzan a invertir más energía en la empresa. Puedes sacar mucho rendimiento durante un tiempo de gente inteligente que tiene miedo de ser descubierta”.

Desde fuera puede parecer raro, pero ese es un pilar de Amazon: “Bezos incluso ha dicho en los últimos años que está de acuerdo con este tipo de rotación [en la empresa] porque quizás debe ser así”, dice Coulter. “No habría sido posible sin ser una trituradora de carne. Con mi libro quizá más gente se siente incitada a hablar de su propia experiencia. ¿Pero le importaría esto a Bezos? Creo que es tan inteligente que si le importara, Amazon habría hecho las cosas diferentes. Si le importara quemar a la gente, si pensara que es malo para el negocio, Amazon sería diferente”.

Hace poco se supo que en algunos Estados de EE UU Amazon se puede quedar sin empleados de almacenes logísticos por la presión sobre sus trabajadores. Coulter cree que puede pasar en los trabajos de oficina. “Bezos piensa que lo más peligroso para Amazon es la idea de que todos comencemos a estar de acuerdo y a ser amables unos con otros. Eso es mucho más importante para él que la idea de que la gente sea feliz”, añade.

6. Un ambiente masculino

Hay, por supuesto, un grupo de gente destinada a florecer en un ambiente cruel, competitivo y demoledor. “Amazon es un lugar fascinante para trabajar para la persona adecuada. Trabajar allí es matarse lentamente, pero aprendes mucho, es creativo y empoderador”, dice Coulter.

En ese grupo hay más hombres, aunque no solo. El segundo gran tema del libro de Coulter es cómo ha afectado en Amazon la falta de mujeres entre los directivos. Cree también que es una decisión consciente.

“No es que en Amazon haya fotos de tías desnudas en las paredes. No es ese tipo de cultura sexista, pero casi todos los que están arriba son hombres. Se filtra este tipo de atmósfera estoica, sin emociones, muy dura. Al entrar hay 50% de hombres y mujeres, pero luego, a medida que subes, las mujeres desaparecen”, dice Coulter.

En su caso sentía que debía comportarse distinto: “No quiero ser básica y pensar que las mujeres son naturalmente débiles, no es cierto. Pero estás en estos lugares donde simplemente no eres igual que los demás, quieres pasar desapercibida y por eso sentía que siempre estaba tratando de hacer lo correcto como mujer para no ser amenazante. Empiezas a hacerlo casi inconscientemente y es agotador. Amazon es tan masculino que simplemente piensan que la masculinidad es la norma. No es algo deliberado, pero la idea de que las mujeres serían líderes simplemente no surge porque somos muy pocas”, explica.

7. Ya no es día uno, es día cinco

Amazon tiene también el mérito de atraer a gente con grandes condiciones de trabajo y pensamiento crítico pero sin una formación técnica concreta. La compañía tiene una parte sustancial de ingenieros y otros empleados con grados en negocios, pero luego hay mucha alma libre espabilada. Uno de los primeros compañeros de Coulter le describe así lo que se necesitaba en Amazon: “Sabes escribir un documento sólido y pensar críticamente. Entiendes cómo Amazon utiliza los datos. Puedes persuadir a personas de otros equipos para que hagan cosas. Esto es el 90% del trabajo”, escribe Coulter.

Ahora ya no es así. La gente está más especializada, dice. Desde la salida de Bezos en 2021 y la llegada de Andy Jassy, el ritmo ha cambiado ligeramente. La presión de “estar siempre en el día uno” ha decaído: “Oí a un amigo decir que es el día 5, ya ni el 2. Quería decir que realmente se ha convertido en otra gran empresa. No es tan rápida. No es tan ágil. En parte esto se debe a la pandemia y que la gente no quería volver a la oficina. Jassy es diferente a Bezos, un tipo superinteligente, pero no un loco-loco”, dice Coulter.

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