El gran temor a equivocarse en el trabajo: por qué hace tanto daño la cultura de la culpabilización

A mediados de mayo, corría como la pólvora en uno de los muchos microcosmos de Twitter una captura de pantalla con una notificación del BBVA. El mensaje (“PRUEBA XSELL. No sabemos como enviarlo a mi movil. Jorge es una prueba” (sic)) sumó quejas entre los usuarios de la red social. Primero, porque contenía faltas de ortografía; segundo, por la suposición de que quienes manejan la aplicación del banco no están familiarizados con el sistema.

La misma entidad pidió disculpas en su cuenta y otras marcas aprovecharon el tirón del rapapolvo para solidarizarse con el error del trabajador. La plataforma de apuntes Wuolah se inspiró en la equivocación para articular un correo electrónico donde el fallo era también motivo de humor, mientras que Uber Eats ofrecía un descuento del 25% a Jorge, el “culpable” de la metedura de pata, y Milanuncios se ofrecía a ayudarle con la compra de un nuevo teléfono móvil.

En internet, la queja está a la orden del día; igual que los errores en el trabajo. Nadie está exento de cometerlos, ni siquiera en la televisión en directo. Recientemente, el presentador Andrés Hurtado despedía en vivo a uno de los productores del programa peruano Sábado con Andrés por una errata en uno de los tarjetones que le servía de guion. Hurtado había leído ‘medio’ en vez de ‘miedo’, y en un posible ataque de vergüenza invitó al trabajador a dejar su puesto afirmando: “Aquí las cabezas se cortan rápidamente”.

Metemos la pata en empleos de todo tipo, desde titulares mal escritos hasta nervios involuntarios en una presentación decisiva, caídas en la hostelería o equivocaciones en bufetes y ópticas. El fallo –un correo enviado a destiempo, un error de cálculo o un desacierto desencadenante de muchos otros– puede provocar frustración, miedo o un ligero vuelco al corazón, pero no deja de ser humano. Si es algo natural, ¿por qué cuesta tanto enfrentarse a ello?

“Tememos al error porque está asociado a dos de los miedos que más afectan al ser humano: el miedo al qué dirán y el miedo a no ser suficiente”, explica Elena García Donoso, especialista en gestión del miedo y liderazgo. La experta cuenta que, históricamente, las empresas se han gestionado basándose en “la cultura de la penalización” y no en la del aprendizaje, y lo ilustra con un ejemplo: “Si un lanzamiento, producto, estrategia de ventas o similar sale mal, se invierte mucho tiempo en buscar al culpable. ¡¿Cuántos habremos visto horas y horas empleadas en revisar mails para ver quién tomó esa decisión que no ha salido bien y poder justificar que la culpa es de otro?!”, cuestiona.

Es en ese proceso de asociación –error es igual a culpable– donde el fallo es percibido, según García Donoso, como una amenaza. He ahí la receta del miedo a las equivocaciones. “Nuestro problema hoy en día es que gestionamos los miedos de hoy, más psicológicos y que requieren de herramientas de racionalización, con los mecanismos de ayer, que se generaron para gestionar miedos reales y físicos e implicaban solo tres comportamientos: lucha, huida y parálisis”, reflexiona la especialista en liderazgo.

Como consecuencia, según la profesional, se acaba teniendo a la plantilla, y a todos sus directivos, con miedo al error y con la creencia de que no pueden equivocarse. “Tienes una empresa totalmente apalancada en su zona de confort, que generará aversión al cambio, rechazo a las innovaciones y reticencias a las evoluciones que, inevitablemente, son imprescindibles en el mundo tan incierto y dinámico en el que vivimos hoy en día”, cuenta García Donoso.

La cultura del error en el trabajo

El verano pasado, cuatro columnistas de The New York Times se atrevían a explorar en la serie informativa Estaba en un error las predicciones incorrectas que habían lanzado tiempo atrás. En la comunidad internacional de emprendedores Mondragon Team Academy es habitual celebrar el Golden Mistake, un galardón que premia el mayor error cometido a lo largo del curso. “Cuantas más personas conozcan ese error, menos personas lo volverán a cometer. Los errores se convierten en una herramienta para asegurarnos de que aprendemos e intentar no volver a cometerlos”, reflexiona Berta Lázaro, cofundadora y responsable del ecosistema global en TeamLabs.

Lázaro define la compañía como un laboratorio de aprendizaje, “que asume que unos días estás arriba y otros abajo, que los proyectos y las relaciones pueden romperse y fallar. Se naturaliza el error porque se acelera el hacer. Y cuanto más haces, más te equivocas”. Algunas empresas comparten una filosofía similar: comprenden la equivocación como el punto de partida hacia el aprendizaje. Esta metodología es conocida como “cultura del error”, definida por el consultor y coach José Barroso como el entrenamiento y la concienciación de la persona trabajadora para que, lejos de esconderse del error, logre aprender de él.

“Eso significa averiguar por qué se ha producido, qué factores lo han ocasionado o qué ha pasado en la secuencia de actividades que ha fallado. El objetivo es claro: que no se repita”, apunta. Así, las compañías usan métodos como el kaizen japonés –la cultura de la excelencia en la fabricación– y, según Barroso, funcionan mejor, al poner el foco en la solución y no en el error. “Se suele decir, sobre todo en la sociedad estadounidense, que si no has fracasado varias veces no tienes la experiencia suficiente para llevar un gran proyecto adelante. Si el error se analiza y se aplican soluciones, el fracaso no tiene por qué llegar. Las empresas, estadounidenses o no, prefieren gente que aporte soluciones a los problemas, más que gente que traiga un currículum de proyectos fallidos”, explica.

Convivir con el error y no en contra de él

Elena García Donoso comparte varias claves para dejar de sufrir con cada nueva equivocación. Insta a naturalizar el error y comprender que es imposible que todo salga como se desea –y menos aún en un mundo tan cambiante–, entender la respuesta ante una equivocación como feedback y no como una amenaza, orientar el fallo a futuro –la pregunta es “para qué me he equivocado” en vez de empecinarse en el “por qué”–, implementar procesos y espacios de áreas de mejora y poner en marcha todos los cambios de manera ágil. Se trata de entender el error en la cultura corporativa sin penalizar al empleado que ha metido la pata. Aunque ya hay empresas que comprenden este acto como una fase más.