Un viaje para ser más ágil: guía para acelerar la transformación en las compañías

Vivimos en un entorno cambiante, que evoluciona cada vez más rápido y está en constante movimiento; ejerciendo presión sobre las organizaciones que no son ágiles y se mueven sin capacidad de adaptación. Una organización ágil (agile, del inglés) es capaz de realizar gran cantidad de movimientos dinámicos, rápidos pero estables, maniobrando igual que una moderna aeronave en despegue, vuelo y aterrizaje en un contexto cada vez más tecnológico y mecanizado. Puede adaptarse a las condiciones externas, climatológicas y horarias y, por tanto, al entorno, ya que cuenta con equipos transversales con capacidad de respuesta, que se alejan de los tradicionales departamentos que funcionan como vagones estancos.

¿Cómo puede pasar una empresa de experimentar con la agilidad a impulsarla a escala global? Aunque no hay soluciones milagrosas existen cinco etapas, a modo de guía de viaje, que ayudan a orientar con éxito el recorrido de una empresa lenta en su despegue hacia una mayor agilidad:

• Etapa 1

Vincular las capacidades ágiles a las prioridades estratégicas a bordo

Si la estrategia es llevar productos y servicios más rápido al mercado, las capacidades -nuestro combustible- deben estar enfocadas a hacer hincapié en un despliegue veloz de soluciones. Pero si la estrategia es el lanzamiento de productos innovadores, conviene centrarse en el análisis de las necesidades -y de los datos- del cliente, así como en potenciar el diseño.

• Etapa 2

Establecer equipos equilibrados de tripulantes.

La cabin crew debe de contar con un talento suficiente que tiene que potenciarse internamente a través de reskilling, o bien importarse de fuera. Este debe de ir acompañado de una inversión suficiente que ayude a la transformación de roles, habilidades y mentalidades.

• Etapa 3

Fijar itinerarios de aprendizaje que maximicen el cambio en el comportamiento.

Cambiar comportamientos es difícil. El aprendizaje necesita tiempo y equipos capacitados para trabajar en ciclos rápidos con tomas de decisiones efectivas. Debe estar basado en objetivos claros y orientado a generar una comunidad de tripulantes que se entrenen de forma mutua. Una empresa global del sector de telecomunicaciones ha implementado un programa interno de formación de más de 40 coaches en agile, logrando transferir y escalar las nuevas capacidades a más de un centenar de equipos.

• Etapa 4

Medir los resultados en el desarrollo de las capacidades de la flota.

Es necesario recoger métricas de comportamientos, mejoras o simplemente de la evolución de negocio y equipos con el fin de extraer conclusiones que ayuden a aprender y mejorar el día a día.

• Etapa 5

Formar una academia de pilotos ágil

Desarrollar una cultura orientada al aprendizaje y centrada en desarrollar el talento necesario para impulsar una transformación duradera, incluyendo una inversión en tecnología.

Como ejemplo para ilustrar esta guía, la compañía energética BP estableció un equipo multidisciplinario con el fin de optimizar los controles de sus embarcaciones en Azerbaiyán y agilizar estos flujos de trabajo, que supuso un ahorro de 60 millones de dólares en costes logísticos. Otro gigante petrolero y gasístico convirtió su organización -basada en la disciplina de un solo activo- en varios equipos ágiles multifuncionales que ayudaron a reducir los costes de mantenimiento hasta un 40%.

En los casos de otras industrias son comunes los resultados entre un 20 y 40%. En este sentido, uno de los ejemplos del éxito de implementar planes de formación y academia agile proviene del sector de la banca, donde uno de los mayores bancos europeos ha desarrollado un plan inhouse de formación de un centenar de coaches con programas enfocados en roles clave tales como desarrolladores de producto, líderes Agile, ingenieros y otras funciones a lo largo de toda la organización. Iniciativas de este tipo son esenciales para acelerar la transformación así como formar una comunidad robusta de profesionales con nuevas skills aplicables a múltiples funciones.

Estas son solo unas pinceladas del itinerario que debe seguir una compañía para poder estar a la altura de nuestros tiempos y dejar atrás estructuras rígidas y poco adaptables. La agilidad permite que las organizaciones se desarrollen mediante un equilibrio entre la estabilidad y el dinamismo, que suaviza las jerarquías y pone el foco en los verdaderos problemas del negocio, con el fin de crecer en un momento de oportunidades sin precedentes.

Esto solo es posible desarrollando una red coordinada de equipos de expertos con un talento suficiente cuyo trabajo se asiente en la calidad y la transparencia, con métricas capaces de evaluar competencias, esfuerzo y mejoras, y con una tecnología suficiente e integrada, que genere valor y permita reaccionar de forma eficaz y resolutiva.

En definitiva, la asunción de estas capacidades necesita tiempo y requiere de una inversión significativa, pero será una de las maneras más importantes de facilitar el viaje hacia la agilidad en toda la organización. La revolución de Agile ha aterrizado en todas las industrias, y está aquí para quedarse. 

Benjamim Vieira es socio de McKinsey & Company