Innovación y empresa: competitividad y creación de valor para la sociedad

Sensorización, internet de las cosas, robótica o servicios en la nube. Conceptos que han ido ganando popularidad en los últimos años y son parte de la denominada industria 4.0, que se enfrenta ahora al reto de dejar de ser una manera de innovar y experimentar en las empresas para pasar a integrarse en su estrategia.

Este avance, que conlleva una gran complejidad, irá acompañado de prometedores beneficios económicos: “La industria 4.0 generará en los próximos años un valor superior a los 500.000 millones de euros, es decir, el 0,7% del PIB mundial”, subrayó el vicepresidente de productos de consumo, retail, distribución e industria de Capgemini, David Luengo, durante un desayuno organizado por Cinco Días con la colaboración de Capgemini. Bajo el nombre Industria 4.0: desde la innovación hasta la industrialización, este ha sido el primero de una serie de encuentros de innovación aplicada a distintas tecnologías y sectores que se llevarán a cabo a lo largo de este año.

Aunque cada empresa debe seguir un camino diferente para implantar las nuevas tecnologías que le permitan incrementar su rentabilidad, lo que supone que afrontará distintos desafíos, el objetivo final de todas ellas es transformar esta nueva manera de operar en creación de valor para las compañías. “No podemos ver la industria 4.0 como un catálogo de habilitadores tecnológicos: realmente es una oportunidad brutal de mejora de competitividad”, afirmó Mario Sánchez Fernández, corporate industrial director en Grupo Antolin.

Las nuevas tecnologías han traído consigo una cantidad de datos que las empresas deben ser capaces de procesar. “Lo importante es entender qué tenemos alrededor y cómo lo podemos aplicar a cada negocio concreto”, declaró René González, director de manufactura avanzada de Gestamp. En este sentido, el grupo dedicado al diseño, desarrollo y fabricación de componentes para automóviles ha decidido aprovechar las nuevas posibilidades tecnológicas para “mejorar la operación y la relación con los proveedores y clientes”.

Mientras tanto, para Talgo, los datos proporcionados por los hasta 15.000 sensores implantados en sus trenes proporcionan a estos vehículos un plus en seguridad, aseguró Luis Alfonso Henar, director de mantenimiento de la empresa. Talgo puede ahora analizar toda la información proporcionada por estos sensores en tiempo real e incrementar así la seguridad de sus pasajeros, al mismo tiempo que logra reducir la frecuencia con que sus trenes deben pasar por el taller para realizar revisiones rutinarias.

En Airbus, por otra parte, buscan aprovechar las tecnologías para atender las necesidades de los clientes. En este sentido, los planes que han puesto en marcha están orientados a conseguir que los aviones pasen menos tiempo en tierra, explicó Juan Ignacio Castro, digital transformation officer de Airbus España.

Uno de los grandes desafíos a los que se enfrentan las compañías en este proceso de digitalización es la cuantiosa inversión que tienen que llevar a cabo y, en consecuencia, rentabilizarla, así como la falta de personal cualificado para operar con estos nuevos sistemas. Además, las compañías también encuentran dificultades para saber dónde encontrar a estos expertos. “Existen diversas formas de acceder a esa cualificación: open innovation [cooperación con profesionales u organizaciones externas] o interacción con startups, universidades o centros de investigación”, mencionó José Antonio Pascual, head of digital development & ecosystem de Siemens Gamesa.

Pascual está de acuerdo en que es fundamental que las empresas cuenten con “talento digital”, entendido como “esas personas que aúnan una visión de negocio y procesos con una visión de tecnologías”. Y advierte que para que dichos expertos puedan llevar a cabo los cambios exigidos, necesitan contar con el “soporte de la dirección”.

La paradoja, por tanto, es que en un mundo en el que las tecnologías adquieren cada vez mayor presencia, el factor humano no puede dejarse de lado. Además, es necesario tener en cuenta la reticencia de algunos trabajadores a estos cambios, y las compañías han de saber transmitir el porqué de la necesidad de esta transformación, concluyó Pascual. “Lo primero que tienes que hacer es transformar a las personas”, afirmó Henar.

En cualquier caso, las empresas están de acuerdo en que la llegada de las “máquinas”, por muy inteligentes que sean, no supone la desaparición de los trabajadores y es que, como puntualizó González, “es una revolución hecha por las personas para las personas”. Por tanto, resumió Henar, habrá que apoyarse en la parte tecnológica, pero también en la humana.

Talgo es un ejemplo de ello. Hoy en día, gran parte del trabajo de supervisión que era realizado en los 50 por los rutas que viajaban en sus trenes ha sido sustituido por los sensores instalados en las máquinas, aunque la labor de estos rutas sigue siendo fundamental en el ámbito del “interiorismo”: “Si tenemos un ruido, todavía no somos capaces de tenerlo sensorizado”, puso como ejemplo Henar.

Por tanto, es esencial aunar tecnología y personas, y dentro de éstas, talento digital con experiencia. “El talento digital solo nos lleva a una aproximación demasiado tecnológica y la experiencia que tenemos en la empresa sin ese talento digital no nos permite articular la velocidad exigida por las tecnologías”, subrayó Castro. El directivo de Airbus puso el foco en la necesidad de que las compañías cuenten con una gran diversidad en sus plantillas, ya sea de género, edad o capacidades.

Otro de los problemas que están frenando esta digitalización es la dificultad que directivos y plantilla de las empresas encuentran para asumir los cambios que suponen la disponibilidad de esta cantidad ingente de datos. “Pasamos de un modelo de ‘lo que pasa en Las Vegas se queda en Las Vegas’ a un modelo basado en Gran Hermano”, comentó el directivo de Gestamp. De esta forma se refirió González al cambio que supone que hasta ahora el jefe de equipo comunicase a su responsable lo que había sucedido en la jornada, con las matizaciones que deseara, mientras que ahora el directivo ya conoce lo ocurrido y quiere saber por qué ha sido así.

Junto al reto centrado en las personas, las compañías se enfrentan al desafío tecnológico de implantar los cambios a una velocidad que su estructura rígida les dificulta. “Las empresas grandes tienen procesos muy asentados que ralentizan estos cambios”, puntualizó Castro.

Todas estas dificultades han llevado a que el proceso de digitalización se encuentre en un estadio avanzado en solo un 6% de las compañías analizadas por Capgemini, una minoría a la que denominan digital masters o expertos en transformación digital, informó Carlos García Santos, vicepresidente de industria de Capgemini Invent. El resto de empresas se encuentran aún en una fase inicial buscando cómo pasar de iniciativas aisladas al lanzamiento de proyectos a nivel global y a la consecución de resultados. En este sentido, para el directivo de Grupo Antolín, lo primero que deben hacer las grandes empresas es “cortar la inercia y contar con la agilidad que demanda la industria 4.0”.

Superado este escollo, la primera etapa de ese proceso de evolución implica “quitarse el miedo” y aprender y escuchar, afirmó Sánchez. “Lo primero es ver, informarse y ser capaz, a partir de ese conocimiento, de hacer un análisis competitivo”, es decir, averiguar dónde pueden ayudar a mejorar la competitividad de cada negocio estos habilitadores tecnológicos.

La segunda fase consistiría en experimentar mediante el lanzamiento de proyectos piloto, y la tercera y última, en implantar de forma masiva estas nuevas soluciones. Y es en esta última etapa en la que realizan las grandes apuestas a nivel de inversión y recursos.

Sin embargo, Castro no está de acuerdo en esta división de etapas y considera que la primera fase “debe ocurrir todo el tiempo”. En Airbus tienen claro que es necesario “mantener una actividad muy viva en todo lo relacionado con la innovación y la conexión con el ecosistema para innovar”. Esto es así porque, como resaltó, la velocidad de la tecnología es superior a la de las propias empresas, lo que las obliga a cuestionar su estrategia de forma permanente. En este sentido, hace un año, Airbus abrió en Madrid el BizLab, el vehículo utilizado por esta compañía aeronáutica para conectarse con las startups y mantener esta constante innovación.

En cualquier caso, para que estas iniciativas no queden en éxitos aislados, Luengo ve fundamental “crear centros de competencia y órganos de transformación que tengan una continuidad en el tiempo” –como el BizLab de Airbus–, así como establecer un “mapa de prioridades” para no perderse entre tantas posibilidades. Y como puntualizó Donato Martínez, chief technology officer de Navantia, “el reto es cómo pasar de proyectos individuales a un sistema que ayude a la organización a innovar continuamente”.

Por encima de todos estos beneficios que las nuevas tecnologías están proporcionando a las compañías, está el hecho de que España está exportando su avance en digitalización y ganando peso en el exterior. Por tanto, la industria 4.0 no es solo una oportunidad para aumentar la competitividad de las compañías, sino para impulsar la marca España, concluyó Henar. A lo que Pascual se sumó y llamó a no olvidar quién es el último cliente de todo este proceso: “La sociedad”.