José Luis Bonet: “El silencio es el pecado de la sociedad catalana”

JOSÉ LUIS BONET (Barcelona, 1941) tiene madera de directivo. No solo en el despacho de Sant Sadurní d’Anoia. En su tiempo libre, cuando lo ha disfrutado, también ha dado rienda suelta a esa pasión entrenando a un equipo de fútbol juvenil. Una sonrisa lo delata y acaba admitiendo: “Sí, tengo vocación de directivo”. Desde hace dos decenios lleva las riendas de Freixenet, una empresa centenaria que lidera el sector más emblemático de Cataluña. La propiedad familiar de sus firmas, el paisaje de los viñedos o las sucesivas guerras del cava han inspirado una de las telenovelas más exitosas de TV3. Y pese al arraigo a la tierra, el desafío independentista dejó a Cataluña al borde de perder las burbujas con las que millones de personas celebran cualquier buena ocasión. Bonet estaba decidido a llevar al último consejo de la firma la propuesta de sacar la sede social de Cataluña. “Íbamos a debatirlo el 31 de octubre, un martes. Y afortunadamente el viernes anterior se aplicó el artículo 155 y nos obligó a reflexionar”. En una clase empresarial, la catalana, poco dada a pronunciarse en público sobre asuntos políticos, Bonet fue el primero en advertir de la deriva soberanista. Y lo hizo en una entrevista en The New York Times que enseguida tuvo una repercusión tremenda. “Cataluña es una parte esencial de España y así es como debería continuar”. Esa fue la frase textual que lo situó en el centro del debate y que desde entonces ha seguido defendiendo, ahora desde la presidencia de la Cámara de Comercio de España. Bonet habla con pasión y abundantemente sobre política. No esquiva ni una pregunta. Pero sus ojos burbujean cuando habla del cava.

Esas declaraciones a The New York Times sorprendieron porque hasta entonces había mantenido un perfil comunicativo discreto. ¿Qué le llevó a dar ese paso? Pensé que en una sociedad civilizada lo normal es decir lo que uno piensa. ¿Por qué hay que callar cuando se tiene una cierta responsabilidad social? Y, sobre todo, en la propia empresa. El líder tiene la obligación moral de decir a los trabajadores hacia dónde cree que van las cosas, porque ellos dependen de él. De eso es de lo que estoy más quejoso. Entiendo a los empresarios que no quieren hablar públicamente, porque no tienen por qué hacerlo. Pero no comprendo que no hablen con los trabajadores. El líder ha de contarles todos los riesgos para que sean partícipes del proyecto.

Al final los empresarios han acabado hablando por la vía de los hechos: se han llevado sus sedes fuera de Cataluña. Y es una consecuencia lamentable. Se han ido cuando ya no quedaba más remedio. Eso los dirigentes políticos secesionistas no lo consideraron nunca. Y me consta que en privado estaban advertidos.

¿Y por qué lo ignoraron? No se lo creían, pensaban que era una manera de presionar, cuando se les estaba avisando de que en esas circunstancias no podíamos seguir aquí.

“El silencio es el pecado que ha cometido toda la sociedad catalana. La presión social
ha hecho que mucha gente haya preferido el silencio”

¿Pero por qué los empresarios no hablaron lo suficiente sobre esas consecuencias? El silencio. Ese es el pecado que ha cometido toda la sociedad catalana. La presión social, que sin ninguna duda ha existido, ha hecho que mucha gente haya preferido el silencio. No es una buena decisión. Si vivimos en una sociedad madura y civilizada, hay que decir lo que uno piensa. Y eso no es contradictorio con el respeto y las buenas relaciones con todos.

¿Pensó que el expresidente Carles Puigdemont acabaría llevando la declaración de independencia al Parlament? No. Y ahí me equivoqué. Hasta el 6 y el 7 de septiembre [cuando se aprobaron las leyes del referéndum del 1 de octubre, anuladas por el Constitucional] pensé que ese día no llegaría. Entonces me percaté de que habían emprendido el camino que pensaba que no tomarían. Y no lo creía porque sabía que si seguían esa senda iban a hacer un daño grave a los catalanes. No podía imaginar que fueran tan inconscientes.

¿Lo peor ya ha pasado? Aún no hemos visto todo el daño que se ha hecho. Ha empezado a percibirse, pero no por completo. Si tras los comicios volvemos a una situación normal, esto habrá sido una pesadilla. Con daños, pero recuperables. Si no es así y se persiste en una política que lleva a la inestabilidad, colapsaremos como sociedad y como economía.

Empezó su vida laboral como profesor universitario. ¿Cuándo descubrió que le gustaba más la práctica que la teoría? No es así. Me gustan ambas cosas. Yo hice una carrera muy brillante, me interesaba mucho estudiar…

Cuentan que sacó una barbaridad de matrículas de honor… No tantas. Fueron unas 20. Pero es cierto, fui premio extraordinario. De todos modos, la fortuna me acompañó. De una forma un poco extraña, pero estuvo ahí. Yo hice la carrera de Derecho, pero me di cuenta de que me gustaba más el juego que las reglas del juego. Por supuesto, las reglas son el derecho y el juego la economía… Así me incliné por la economía: empecé la carrera y fui profesor auxiliar de clases prácticas. Entonces no tenía ninguna intención de participar en la empresa, pero las circunstancias me llevaron a ella. En 1965, junto con otros 64 profesores, sufrí represalias por haber pedido la dimisión del rector de la Universidad de Barcelona. Nos expulsaron y nos privaron de dar clases en el distrito universitario, y me abrieron un expediente militar porque era alférez de complemento de milicias. Eso me cambió la vida, porque me vi abducido por la empresa familiar. Al cabo de tres años cambiaron al rector y al ministro. Los nuevos consideraron que todo lo que había sucedido era un error y todos los expulsados volvimos a la universidad. Entonces decidí compatibilizar ambos trabajos: la empresa y el aula. La familia lo permitió, pero no fue fácil. Volví a retomar la carrera, la docencia, trabajaba en la empresa y estaba recién casado… Solo dormía tres horas. Luego vino la tesis doctoral, que me costó tres veranos sin vacaciones. Pero aquello me interesaba mucho.

Hace cinco años dejó las aulas, ¿las echa de menos? ¡Claro!. Dar clases en un curso de nueve meses con jóvenes de 20 años es la fuente de la eterna juventud. Fue un gozo. Siempre he creído que los ejecutivos de empresa deberían ejercer de profesores, sin cobrar, para que expliquen y compartan todo aquello que saben, porque en las universidades hace falta sentido de la realidad. Y al revés, aquellos profesores a tiempo completo en las facultades deberían pasar algún tiempo en la empresa privada cada año.

Cuando empezó a trabajar en Freixenet era una firma familiar orientada al mercado español. Hoy vende a más de 140 países. ¿Cómo decidieron la salida? El adalid de la epopeya de Freixenet ha sido mi tío José Ferrer Sala [presidente de honor de la empresa]. Yo he sido su acompañante. Y siempre he hecho lo que él me ha dicho: “Ahora ponte de director comercial, ahora de director general adjunto, ahora de director general, ahora de consejero…”.

… Ahora de presidente… Sí, también fue una decisión de mi tío. Él se lo propuso a sus hermanas, entre ellas mi madre, todas aceptaron y fui nombrado presidente. Así funcionan las empresas familiares, donde las relaciones y este tipo de procesos son muy informales. Pero mi tío es el autor del gran éxito de Freixenet, tuvo la visión de internacionalizar la empresa en los años sesenta, en un momento en el que no se lo creía casi nadie.

¿Por el miedo de competir con el champán? No, porque así era la España de esa época. Recuerdo que mi tío y yo viajábamos de noche a Madrid para vender cava y en el trayecto hablábamos sobre el tema. Mi tío tenía la sana ambición de conquistar el mundo y ser el número uno. Y yo participaba de ese proyecto, pero porque entonces leía a los pensadores marxistas norteamericanos, que sostenían que el capitalismo llegaría a ser global. Y le decía: mira, estos no tienen razón en su ideología, pero sí coincido en que el capitalismo será global, así que aciertas al proponerte conquistar el mundo.

“Las ventas del cava catalán no aumentan lo que deberían, mientras que sí lo hacen las de cava de otras comunidades. El trabajo comercial no ha estado a la altura”

Y dieron el salto a Estados Unidos. Y Freixenet consiguió un éxito monumental al convertirse allí en el número uno entre los años 1979 y 1985. En este caso, influyó el hecho de que mi abuelo antes ya había tenido planes para instalarse en Nueva Jersey en 1935. Era la época en la que acababa de abolirse la ley seca y vio la oportunidad de producir vino espumoso. Lamentablemente no pudo llevar a cabo esos planes porque fue asesinado en 1936, como su hijo mayor. Ambos por ser empresarios. Por eso cuando mi tío se decidió a levantar las banderas catalana y española en Estados Unidos optó enseguida por Nueva Jersey. Fue una apuesta más sentimental que empresarial. Estuvimos allí hasta que construimos las cavas de Sonoma, en California. Instalamos allí nuestros cuarteles generales estadounidenses junto a una oficina en Nueva York.

Las ventas de Freixenet crecieron alrededor del 5% en el último año. ¿El mercado exterior les ha permitido compensar el mal trago que pasa el mercado del cava en España? Más que un mal trago… El problema es que las ventas de cava catalán no aumentan lo que deberían y sí lo están haciendo las de cava de otras comunidades. A grandes rasgos, el crecimiento se lo han llevado cavas no catalanes. Ahí hay un fallo de los cavistas, que no han sido capaces de unir esfuerzos y seguir una estrategia conjunta. El producto es excelente, lo que nos lleva a pensar que el trabajo comercial no ha estado a la altura.

La guerra del cava no se libra ahora en Cataluña, sino con otras comunidades, que como dice están viendo un aumento de ventas. ¿Eso empezó con el boicoteo de la década pasada en pleno debate del Estatut? Puede ser una parte de la explicación. En 2004 el señor [Josep Lluís] Carod Rovira [entonces líder de ERC] cometió la torpeza de hacer unas declaraciones muy desafortunadas con relación a una posible elección de Madrid como ciudad olímpica. Ahí hubo un renacer de los cavas del resto de España. El señor Carod Rovira debería tener una estatua ecuestre en algunas zonas vitivinícolas no catalanas. También hay que decir que cuando un productor ve una oportunidad es lógico que ponga toda la carne en el asador, y que si hace un buen trabajo merezca su recompensa. Dicho esto, hoy el cava catalán sigue representando la gran parte del mercado español.

Este es otro año convulso políticamente. ¿Lo están notando en las ventas? Las ventas iban bien, al menos en Freixenet, hasta septiembre. El mes de octubre fue francamente malo, pero lo fue para todo el mundo en Cataluña. No se salvó nadie. Vimos un repunte en noviembre, pero tendremos que esperar al final de la campaña de Navidad. Aun así, creo que podremos mejorar la cifra del año pasado.

El cava ha sido siempre una bebida presente en las celebraciones, en las fiestas e incluso en los hogares. ¿Pero los jóvenes no están abandonando esa costumbre? No creo que los jóvenes estén dejando de consumirlo, pero sí es cierto que lo hacen menos de lo que sería normal. No hemos sido capaces de hacer que prefieran el cava a otras bebidas pese a la calidad del producto.

La historia del cava en las últimas décadas ha sido la del éxito del producto fuera de España, pero en los últimos años parece que han ido a competir por precio con otros espumosos. ¿Eso no puede pasarles factura? Puede haber algo de lo que dice, pero no es lo esencial. La relación calidad-precio del cava es muy competitiva. Nos tenemos que lamentar más por nuestros propios pecados. El caso más elemental es Francia. En 2000 vendíamos 15.000 botellas y el año pasado fueron 8 millones. ¿Qué quiere decir? Que en 2000 no hacíamos los deberes.

¿En 2000 creían que no serían capaces de competir con el champán? Sí. Había un error de concepto y de planteamiento. Enviábamos gente a vender, pero despachaba poco. No entramos en el mercado hasta que adquirimos una bodega en Burdeos con una buena estructura comercial. Y despegamos: hoy Freixenet es la segunda marca fuera de la categoría de champán en Francia.

¿Cuál es su primer mercado? Alemania, y desde hace muchos años. El segundo es España. Y luego ya vienen Estados Unidos, Reino Unido, Francia, Japón… Y de ahí hasta 140 países.

Freixenet lleva más de 100 años como una empresa familiar. ¿Dejará de serlo tras la oferta de Henkell por hacerse con ella? No lo sé. Hay una oferta seria desde hace dos años encima de la mesa. Y va a depender de los propietarios de Freixenet. Dos de ellos, José ­Ferrer Sala y yo, hemos dicho que no queremos salir de la empresa. Ahora hay que ver qué dicen los demás.

¿Y cuándo habrá una decisión firme? Llevamos dos años con esto y de momento no veo movimiento.

Además de la economía y la empresa dicen que es un gran aficionado al fútbol y que incluso dirigió un equipo juvenil. ¿Lo suyo es dirigir? Soy muy aficionado. He jugado mucho y he entrenado. Pero sí, tengo vocación por dirigir. Entrené a un equipo de chavales entre los que había algunos de mis hijos. Eso tenía sus ventajas, porque al menos sobre el terreno de juego me hacían caso. Lo ganábamos todo. Llegamos a ser subcampeones de España. La final fue en Alcorcón. Allí todos los entrenadores parecían muy profesionales, iban con su chándal de la federación. Y mi amigo y yo, que entrenábamos a esos cadetes, íbamos de campo y playa. Todos decían: “Sin duda, los mejores son los catalanes, lástima que tienen dos entrenadores que no tienen ni idea”. No fuimos campeones por culpa mía. Fui a ver al otro finalista y les dije: “Chavales, no hace falta ni jugar porque esto está ganado”. A los cinco minutos nos daban una paliza por 6 a 0.

Al margen de la empresa, está en multitud de instituciones. Preside Fira de Barcelona y la Cámara de Comercio de España, y estos días lo vemos en los principales foros económicos del país. ¿Cómo llega a todo? Voy haciendo. Estoy cansado, pero es muy interesante. Pero hoy Fira ya lidera el mercado y Freixenet funciona bien, de modo que lo que más me interesa es la Cámara de Comercio de España.

De lo que no ha podido huir es del anuncio navideño de las burbujas de Navidad… Las burbujas no nos dejan abandonarlas… Hace 45 años que seguimos esa línea estratégica y hubo un momento en el que la quisimos abandonar porque pensábamos que ya llevábamos demasiados años con ella. Pero la sociedad nos dijo que ni hablar.