A la caza de los líderes del futuro
C uando Leon Chlon era adolescente, nada hacía presagiar que acabaría convertido en un líder. Hijo de libaneses que huyeron de las guerras en su país a finales del siglo pasado, se crio con su familia en un barrio deprimido al oeste de Londres. Pateó malas calles, cosechó amistades entre sospechosos habituales y a los 14 ya le habían expulsado del colegio. Su padre le dio entonces un ultimátum. “Te financio un año más. O te pones las pilas con los estudios o te buscas un trabajo”. Lo que más escuchaba por aquellos tiempos era el clásico Nunca harás nada en la vida.
El muchacho se aferró a una última oportunidad para cambiar el rumbo. Volcó en los libros la intuición con la que se abría paso por las esquinas y que aún conserva en su mirada inquieta. Con el tesón y las becas como aliados, se licenció en Matemáticas y Físicas por la Universidad de Warwick y cursó un máster en Física Computacional. Leon tiene hoy 24 años y forma parte del equipo de investigadores del Cancer Research UK Cambridge Institute de la Universidad de Cambridge. Su pequeño rostro está marcado por barbas rizadas y cabellos frondosos y oscuros. Las artes marciales le ayudan a mantenerse alerta y en forma. Luce en la muñeca izquierda un flamante Rolex con el que soñaba desde hace años y le ha costado tres sueldos. Su verbo es espídico. Su pensamiento, agnóstico. Cita a Luther King y al Dalái Lama como inspiradores de su ética y las virtudes de la negociación. “Quiero aprender gestionando equipos, tener cerca a personas brillantes y enriquecerme con sus conocimientos. A Barack Obama le llamaban naif cuando llegó a la presidencia de Estados Unidos, pero supo rodearse de un pequeño grupo de gente solvente y empujarlos a que fueran mejores. A pesar de sus sombras, Obama es un buen ejemplo de alguien que modifica el contexto que existía antes de su llegada”.
Las investigaciones de Leon estudian el sistema inmune ante el cáncer. Hoy ultima una aplicación móvil para el diagnóstico de la diabetes mediante fotografías de la retina. También ha participado en el desarrollo de tecnología para la captación de energía solar mediante Internet en zonas rurales de India, donde dirigió el equipo científico del proyecto. “Un líder es alguien que sabe escuchar y asume riesgos anticipándose a los cambios del planeta, que son cada vez más rápidos. El liderazgo es un ritual continuo. Para mí lo primero es capitanear mi familia, ayudar económicamente a mi madre y a mis hermanos”.
Leon es uno de los 24 alumnos que el año pasado inauguraron la primera edición del programa para jóvenes líderes del Moller Centre for Leadership del Churchill College de Cambridge. Fundado en 1960 sobre una llanura a poco más de un kilómetro al noroeste de esta emblemática ciudad universitaria, el Churchill College es uno de los 31 satélites que constituyen la Universidad de Cambridge y cuenta con una treintena de premios Nobel entre sus exalumnos y profesores. En 1992, bajo el auspicio del magnate naviero Maersk Mc-Kinney Moller, se inauguró el Moller Centre for Leadership como anexo del Churchill College para divulgar la memoria de Winston Churchill con cursos de educación ejecutiva y liderazgo. El Moller Centre financió en 2015 con un cuarto de millón de libras esterlinas (unos 300.000 euros) el primer Churchill Leadership Fellows. Su cuerpo docente seleccionó como participantes a 12 chicos y 12 chicas de entre 18 y 25 años que, como Leon Chlon, aspiran tras sus éxitos académicos a despuntar globalmente desde campos como la ciencia, la tecnología, los negocios o las ciencias sociales. En palabras del profesor Ed Woods, de 58 años, “son los más brillantes, curiosos y emergentes que han pasado por aquí”.
La sede del Moller Centre for Leadership ocupa un edificio de arquitectura escandinava con vistas a una pradera de césped recién cortado. Las estancias de este laboratorio de liderazgos, que factura unos cinco millones de libras anuales (casi seis millones de euros) con su actividad docente, son lo más parecido a un hotel de alta gama con aulas adyacentes para el aprendizaje de la visión estratégica a largo plazo y el desarrollo de sistemas organizativos. La mayoría de sus cursos están dirigidos a altos ejecutivos. Muchos vienen a resetear en distintas partes del año, especialmente en verano. A media mañana, una decena de alumnos permanece en pie rodeando a una profesora en un aula luminosa con vistas a los jardines circundantes. Todos rondan los 40, llevan vestuario informal y han dejado sus apuntes y cuadernos sobre las mesas para interactuar en corro buscando solución a un conflicto. En una pizarra hay escritas frases del tipo Refrescar conocimientos, Ventaja competitiva o Utilizar en el coaching. Como dice Gillian Secrett, directora ejecutiva del Moller Centre: “Un líder no es un mánager, sino alguien capaz de inspirar, comunicar efectivamente y tener coraje para tomar decisiones duras”.
Gillian Secrett es una mujer madura, elegante y de voz pausada. A pesar de la alargada sombra de Winston Churchill, cuyos archivos se conservan en el vecino y asociado Churchill College, la señora Secrett defiende que el estilo de alguien como el ex primer ministro que plantó cara a Hitler durante la II Guerra Mundial no es necesariamente un modelo a seguir en el futuro. “La estrategia de Churchill en la contienda fue efectiva, pero en tiempos de paz podría haberlo sido menos. El contexto actual exige capacidad de persuasión, agilidad y flexibilidad ante los cambios y humildad. Hay que conectar con la gente a tu alrededor para ser efectivo. Las relaciones son hoy menos transaccionales y más transformadoras”.
Estas lecciones son las que Janay Gibbons, de 25 años, asegura haber aprendido en el programa para jóvenes líderes del Moller Centre. Licenciada en la Universidad de Lincoln en Biomedicina, recibió en 2013 una beca para el estudio de la obesidad. “Cuando pienso en mujeres líderes, considero que lo hacen con pasión, mientras que en los ejemplos masculinos veo desdibujado ese entusiasmo. Por eso las mujeres están dando un paso adelante”. Además de investigadora, Janay es cadete del Cambridge University Officer’s Training Corps y sueña con ingresar en las Fuerzas Armadas como médico militar. “El cambio de paradigma no será posible hasta que tengamos una educación realmente igualitaria entre mujeres y hombres. Y en los países desarrollados, las mujeres tienen que querer liderar y luchar por este derecho”.
“El liderazgo de churchill en la guerra fue efectivo, pero el contexto actual exige capacidad de persuasión”.
Compartir enseñanzas con Janay ha supuesto para Sonke Hee, un alemán de 26 años, pómulos sonrosados y gafas de alta graduación, “aprender una visión de largo recorrido y a fomentar la persuasión”. Sonke Hee conserva los andares torpes del tímido que fue. “Siempre me costó ser popular”. Hoy vive con su esposa de origen filipino y su hija de tres años en un pequeño apartamento de dos plantas en la zona residencial del Churchill College de Cambridge. Estudia un posgrado en Cosmología, preside el comité de graduados de la institución, forma parte del Churchill Leadership Fellows Programme, ha creado una web de intercambio de ideas entre sus alumnos y ha impartido conferencias en este ámbito académico. “No sé si soy un líder. Pero en caso de serlo, me ha ayudado ser padre a los 23 años. Me gustaría dirigir una gran compañía y quizá hacer carrera política. El auge de populismos como el de Donald Trump es fruto de la ausencia de referentes didácticos con la ciudadanía capaces de contrarrestar ese avance”.
Cada nuevo paso en la carrera de Sonke Hee pivota en torno a una idea fuerza: “La historia nunca es lineal”. Como sus contemporáneos millennials nacidos al final del pasado milenio, afronta una nueva era en la que las viejas instituciones, estables durante décadas, han empezado a derrumbarse. Fallan los Gobiernos. Se desploman las grandes compañías. Las sociedades exigen transparencia y alianzas a sus mandatarios. La economía global afronta altos márgenes de volatilidad mientras que la gran esperanza de los países emergentes y China se desdibuja junto con la lenta recuperación de las potencias desarrolladas en declive por la crisis económica y financiera occidental. La incertidumbre y la transformación continua son la moneda de cambio para quienes aspiran a dirigir Gobiernos, Ejércitos o grandes empresas. Como apunta Moisés Naím, analista del Carnegie Endowment for International Peace, en su ensayo El fin del poder (editorial Debate): “Desde que estalló la crisis financiera en 2008, proliferaron los Gobiernos caídos, los gabinetes deshechos, las coaliciones desgarradas, los ministros despedidos y los líderes políticos que antes eran intocables y que repentinamente se vieron obligados a dimitir”.
“EL ‘BREXIT’ HA ESCENIFICADO LA AUSENCIA DE LIDERAZGOS EN EUROPA. EL PROBLEMA ESTÁ EN EL LENGUAJE DE LOS TECNÓCRATAS”.
Oteando impasible esta tormenta perfecta, la gran estatua de Winston Churchill frente a la sede del Parlamento británico en Londres mantiene el rictus desafiante con la mano derecha aferrada a un bastón y la mirada fija hacia el Big Ben. No muy lejos de aquí, en los sótanos de Whitehall que albergan el anexo de los Cabinet War Rooms vecinos de la residencia del primer ministro en el número 10 de Downing Street, los relojes permanecen detenidos a las 16.48 del 15 de octubre de 1940 como homenaje a la resistencia del pueblo británico en medio de la peor semana de bombardeos desde el estallido del Blitz alemán. Churchill dirigió desde las pequeñas estancias de estos fríos pasillos bunkerizados la batalla contra el nazismo en Reino Unido. El rugido del viejo león conservador resuena en las grabaciones de sus discursos lanzados a sus compatriotas a través de la BBC que se reproducen en este enclave para rememorar el mayor legado de Churchill. “Combatiremos en las playas, en los lugares de desembarco, en los campos y en las calles; combatiremos en las montañas; no nos rendiremos jamás”.
El número 10 de Downing Street está hoy habitado por Theresa May tras la dimisión del también conservador David Cameron como primer ministro a raíz del referéndum por el que Reino Unido ha votado a principios de verano salir de la Unión Europea (UE). “El barco necesita otro capitán”, dijo Cameron al anunciar su deserción nada más conocer el escrutinio. Theresa May tiene 59 años y es la segunda mujer que ocupa el cargo tras la legendaria Margaret Thatcher. Afronta el mayor retroceso de la economía británica desde 2009 provocado por la controvertida votación. El G20 ya ha reclamado que Reino Unido y la UE pacten una salida rápida y fluida que espante el fantasma de la incertidumbre. “No es un divorcio amistoso”, ha advertido Jean-Claude Juncker, presidente de la Comisión Europea, sobre las relaciones de la UE con Reino Unido. “El Brexit ha dejado patente la total ausencia de liderazgos en Europa”, sentencia Craig Calhoun, quien ha ejercido hasta este mes de septiembre como director de la London School of Economics (LSE), uno de los centros de educación superior con mayor prestigio global. “La campaña del referéndum fue dirigida hacia un nivel tan bajo de información y de calidad del debate que, en lugar de ayudar a los ciudadanos a comprender las cuestiones en juego, los políticos y otros poderes han intentado asustar a la población para encauzar su voto. No creo que la Unión Europea cuente hoy con un liderazgo fuerte capaz de presentar este asunto al debate público para que la gente lo comprenda. El problema es el lenguaje de los tecnócratas. Hablan para otros tecnócratas, no para la ciudadanía”.
El profesor Craig Calhoun es un estadounidense de 64 años que acaba de cambiar las aulas de la LSE por la dirección del Instituto Berggruen de Liderazgo en Los Ángeles (California, EE UU), un think tank para la mejora de los sistemas de gobernanza global fundado por Nicolas Berggruen, accionista del Grupo PRISA, editor de EL PAÍS. El ámbito de estudio del profesor Calhoun se ha centrado durante años en las relaciones entre Occidente y China, así como los impactos de las nuevas tecnologías en la humanidad. “La tecnología no será un sustituto del liderazgo”, vaticina. “Tomemos como ejemplo los avances en la manipulación genética: cambia la naturaleza de los seres humanos y podría crear un nuevo tipo de desigualdad en la que los padres con mayor poder adquisitivo podrían ordenar la modificación de los genes de sus hijos para hacerlos más inteligentes, más fuertes o resistentes ante la enfermedad. Se trataría de una desigualdad sobre la que no estamos debatiendo ni desarrollando políticas. El reto del liderazgo es crear nuevas instituciones capaces de conectar este tipo de inquietudes globales. No serán ni el G8 ni la OTAN, sino nuevos espacios de cooperación global”.
A principios de este año, el Foro Económico Mundial dedicó su encuentro en Davos (Suiza) a La cuarta revolución industrial. Su fundador, el alemán Klaus Schwab, reclamó entonces en las páginas de la revista Time “un mayor énfasis del aspecto humano en el liderazgo como contrapeso a los abrumadores avances tecnológicos”. Schwab está convencido de que “los robots jamás tendrán la habilidad de creer en algo y quizá, al final de esta revolución, se encontrarán las bases para un nuevo renacimiento humano”. Por el momento, las fronteras entre el orden físico y el virtual se desdibujan con casi la mitad de la población mundial conectada a Internet. La llamada economía digital representa casi la cuarta parte de la actividad económica del planeta. Gigantes como Apple, Google, Microsoft, Facebook y Amazon son cinco de las diez compañías capitalizadas más valiosas en Estados Unidos. Los rankings de altos ejecutivos del mundo están coronados por personajes sin traje ni corbata, como Elon Musk, de 45 años, fundador de Tesla y de Space X, un soñador del establecimiento de colonias en Marte que aspira a cambiar nuestro modo de movernos por el planeta Tierra mediante coches eléctricos. Tim Cook, de 55 años, sucesor del legendario Steve Jobs al frente de Apple, es otro de los habituales en estas listas. La revista Fortune le colocó el año pasado al frente de los líderes más grandes del globo, mientras que la Comisión Europea acaba de reclamar a su compañía devolver a Irlanda 13.000 millones de euros, más intereses, por disfrutar de ventajas fiscales consideradas ilegales. “Toda esta tecnología cambiará radicalmente la humanidad y debemos estar preparados para ello”, advertía Salim Ismail durante una calurosa tarde en Barcelona tras la presentación de su libro Organizaciones exponenciales.
Salim Ismail es un canadiense de origen indio, corpulento y de cabeza despejada que, tras ejercer como vicepresidente de Yahoo y sin salir de Silicon Valley (San Francisco, EE UU), fundó Singularity University. Tiene a la NASA y Google entre sus impulsores y brinda claves formativas para los nuevos revolucionarios de un contexto cada vez más competitivo. “La creatividad va a ser cada vez más relevante que ninguna otra cualidad del liderazgo”, asegura. “El poder viene hoy de la inventiva. Mark Zuckerberg, el fundador de Facebook, carece de carisma, pero es una de las personalidades más imaginativas que te puedas encontrar. Elon Musk tampoco es tan carismático, pero su creatividad es desbordante. Y estamos hablando de dos de los referentes globales más destacados, gente que sabe anticiparse al futuro”.
Daria Danilina, de 24 años y origen ruso, estudiante del MBA de la London Business School (LBS): “Un líder destaca por la energía, integridad y libertad de pensamiento”. Graeme Burns, ingeniero de Telecomunicaciones australiano de 31 años y alumno de LBS: “La tecnología no liderará la revolución por sí misma”. Shen Huang, EE UU, 28 años, licenciado en el MBA de London Business School: “Sueño con un Silicon Valley en Asia”.Manuel VázquezShen Huang, 28 años, estadounidense de origen chino que escupe palabras como una ametralladora, conoce bien el juego de Silicon Valley. Cursó estudios de Administración de Empresas en la Universidad de Berkeley y ha trabajado para Google durante tres años, donde participó en incubadoras de este gigante tecnológico como Google Wallet y Google Offers. Antes promovió el nacimiento y la muerte de diversas start-ups, compañías emergentes de rápido crecimiento que operan en Internet y aspiran a cotizar en Bolsa o a ser absorbidas por otro ente tecnológico que convierta en millonarios a sus fundadores. Un día decidió que “necesitaba escapar de aquella burbuja”, aunque sigue admirando a Larry Page, cofundador de Google. “Es alguien humilde y a la vez resolutivo, la clase de tipo que maneja el cotarro”. Shen Huang vislumbra su horizonte en Asia. “Es la nueva geografía. Sueño con un Silicon Valley oriental”. Por el momento, acaba de licenciarse en el Master in Business Administration (MBA) de la London Business School, una de las mejores escuelas de negocios del planeta.
La sede de la London Business School ocupa el majestuoso Sainsbury Building, a la espalda del londinense Regent’s Park. El MBA donde se licencian cada año más de 400 alumnos es su punta de lanza. El estadounidense Shen Huang dice haber costeado las 78.000 libras esterlinas (90.000 euros) que cuesta este posgrado de dos años gracias a sus ahorros cosechados en Silicon Valley. Durante una mañana de verano, Shen Huang se reencontró con otros estudiantes del MBA como Daria Danilina, apasionada de las finanzas de 24 años y origen ruso para quien “un líder destaca por la energía, la integridad y la libertad de pensamiento”, y Graeme Burns, ingeniero de Telecomunicaciones australiano de 31 años que ha desarrollado, entre otros, un proyecto tecnológico para las Fuerzas Armadas de Abu Dabi. Antes de largarse subido a una bicicleta, Shen Huang asegura que dejar “la cómoda burbuja de Silicon Valley” para venir a Londres ha supuesto, a pesar del Brexit, “no solo conocer Europa sino el mundo: en este curso he coincidido con personas brillantes venidas de todas partes del planeta”.
Randall Peterson, director académico del Instituto de Liderazgo de la London Business School, explica que el perfil de estos cachorros aúna sus ambiciones con la capacidad de interacción. “Para ser un líder no basta con nacer para ello, hay que aprender a serlo”. Pero como advierte el español José Luis Álvarez, profesor de la escuela de negocios INSEAD, cuyo programa MBA ocupa el primer puesto del ranking que publica cada año el diario Financial Times: “Hay mucha fantasía en torno a este concepto”. Álvarez defiende una desmitificación de esta idea que parece hoy más que nunca en boca de todos. “Tendemos a asociarla con personas excepcionales, algo poco útil en las sociedades modernas. Hoy debemos relacionarla con la capacidad de desarrollo de grupos sociales, donde el liderazgo ligado a personas carismáticas no solo es primitivo, sino que genera desigualdades y carece de respaldo científico”. Álvarez se autodefine como “profesor iconoclasta” y ha escrito el libro Los presidentes españoles (editorial LID), donde analiza la figura de los mandatarios que han ocupado La Moncloa desde la restauración de la democracia. Sobre el panorama político español, cuyos máximos representantes se han mostrado incapaces de formar un nuevo Ejecutivo tras más de ocho meses de Gobierno en funciones y dos elecciones generales sin mayorías estables que obligan a pactar, Álvarez sintetiza: “Pablo Iglesias [Podemos] aún tiene que digerir la derrota de las urnas de junio y ya veremos si Albert Rivera [Ciudadanos] es capaz de ir más allá de un partido personal. En cuanto al popular Mariano Rajoy y al socialista Pedro Sánchez, no son precisamente emprendedores”.
El despacho de José Luis Álvarez está en un departamento de la acristalada sede del INSEAD a las afueras de Fontainebleau, medio centenar de kilómetros al sur de París. El recinto está rodeado de árboles umbrosos que nacen al borde de la carretera y reforzado con fuertes medidas de seguridad desde los recientes atentados yihadistas que han golpeado Francia. Desde su fundación en 1957, esta institución es un emblema de la República. Al campus de Fontainebleau se han sumado en los últimos años dos nuevas sedes en Abu Dabi y Singapur. Como sintetiza el vicedecano Peter Zemsky: “Esta escuela de negocios nació como un soporte desde el que proyectar la unificación de Europa, algo irónico hoy día, y ha evolucionado hacia las uniones globales”.
“El liderazgo asociado a personas carismáticas genera desigualdades y carece de respaldo científico”.
Mientras la Unión Europea se tambalea ante desafíos como el Brexit, el terrorismo yihadista que campa a sus anchas desde Francia hasta Bruselas, los estragos de la crisis del euro, el expansionismo ruso, el drama de los refugiados que llegan huyendo de los conflictos abiertos en países de Oriente Próximo, el auge de nacionalismos y populismos varios y el euroescepticismo rampante, un millar de jóvenes llegados desde casi un centenar de países vienen cada año a cursar el MBA en la sede de INSEAD en Fontainebleau bajo el viejo sueño unificador europeo. Se trata de jóvenes de ambición desmedida, como Anna Teplán, científica húngara de 32 años que llegó buscando “la multiculturalidad que se requiere para ser un líder del futuro”. O como Rodrigo Eimori, brasileño de 30 años que aparcó la carrera de ingeniería por las finanzas y anhela regresar a Brasil: “Precisamente ahora, cuando más se necesita la ayuda de mis compatriotas para encontrar soluciones a las turbulencias del país”. O César Rojas, chileno de 32 años, hijo de profesores de un área rural de su país que salió a ver mundo, conoció a su esposa en una start-up de Ucrania y trabaja para un gigante del marketing en Londres. “Las corporaciones son para mí el campo de juego adecuado para promover grandes cambios”. Desde INSEAD aseguran que cada vez cuentan con más emprendedores y menos analistas de fondos de inversión entre sus alumnos. Pero aspirar a potentes salarios en grandes compañías sigue siendo el objetivo de entrar en las grandes escuelas de negocios. Como ilustra Gianpiero Petriglieri, profesor asociado de INSEAD, “estos centros ocupan hoy el papel que la Iglesia o las Fuerzas Armadas desarrollaban en el pasado para la formación de líderes”.
A pesar de las turbulencias financieras y económicas, los grandes templos de educación superior públicos y privados mantienen un mercado alcista en la formación de élites. “El liderazgo vende”, admite Guido Stein, profesor de la española IESE Business School, catalogada como la mejor escuela de negocios del mundo en formación de directivos por el ranking de Financial Times. “Se ha abusado de la idea del modelo basado en el carisma y ha crecido la inflación en torno al concepto porque genera un negocio rentable”. Vinculada al Opus Dei y con medio siglo de vigencia de su MBA internacional inspirado en el sistema del Método del caso de la Harvard Business School, IESE tiene su sede principal en el exclusivo barrio barcelonés de Pedralbes. Su nuevo director general es el alemán Franz Heukamp, quien se defiende ante los que pusieron a las escuelas de negocios en el punto de mira por haber formado a buena parte de los responsables del estallido del crash de 2008 en Wall Street. “Nadie nos escuchaba antes de aquello, cuando desde IESE defendíamos un enfoque humanista y el medio-largo plazo para los proyectos empresariales”.
Más del 80% de los casi 600 matriculados en el MBA de IESE Business School proceden de países distintos al español. El ingeniero belga Gregoire de Hemptinne, 32 años, nieto de uno de los redactores de los Tratados de Roma fundacionales de la UE y padre de un bebé de ocho meses, es uno de ellos. Dice haber costeado con una herencia los 73.000 euros de este posgrado de dos años. “Mi idea del liderazgo es servir a la siguiente generación. Elon Musk es para mí un ejemplo a seguir. Tesla no consiste en crear simplemente vehículos eléctricos, sino en cambiar la forma de cómo vamos de un punto A hasta un punto B”. Edma Perini, de origen turco, ronda la treintena y tiene formación en Ingeniería Química y Biotecnología. “En el liderazgo femenino puedes ver dónde han llegado presidentas de grandes corporaciones o políticas como Angela Merkel o Hillary Clinton. Pero a pesar de los avances se trata de un proceso todavía lento”. Manish Jindal nació al norte de India y ha trabajado como consultor en tres continentes antes de venir al IESE de Barcelona. Le gustaría fundar una compañía en el contexto de la energía sostenible. “Una de las claves en este debate debería de atender hoy a la compasión”. ¿Pero tiene algo así espacio en la City de Londres o en Wall Street? “Quizá deberíamos añadir la transparencia, con independencia de los contextos donde opera el liderazgo”.
La función pública es uno de esos territorios. Durante una sofocante tarde veraniega, los participantes de la duodécima edición del Programa de Liderazgo para la Gestión Pública, auspiciado por la Fundación Rafael del Pino, recogieron sus diplomas en la sede madrileña de IESE. Entre ellos estaba el militar Luis Alfonso Choya, ayudante de campo del rey Felipe. Choya tiene 41 años, ha dirigido unidades en operaciones desde Kosovo hasta Afganistán y cree que “el líder tiene derecho a fracasar, pero no a resistirse a los cambios”. María Vidales, 31 años, técnico comercial y economista del Estado, ha intervenido en las negociaciones del déficit de España con la UE. “Tus principios han de guiarte para no cruzar líneas rojas en la toma de decisiones, que hoy suceden más rápido que nunca”.
Lejos de la vorágine del nuevo orden mundial, junto a las verdes praderas que rodean Cambridge, permanece el legado de uno de los prohombres del siglo XX como símbolo del viejo orden. A pesar de fomentar la memoria de Winston Churchill, el Moller Centre del Churchill College ha empezado a reclutar en sus aulas a los más jóvenes de entre los llamados a ponerse al timón del siglo XXI. Omar Ali, hijo de padres que emigraron desde Tanzania hasta Londres, se licenciará el año que viene en Filología. Tiene 22 años, grandes dotes de comunicación y acaba de recoger un diploma por su asistencia al Programa para Líderes del Futuro del Moller Centre. A la caída de la tarde, sostiene una copa de vino blanco y concluye: “Aspiro a ser feliz y a dedicarme a la enseñanza. Quizá ser un líder consista en algo tan sencillo como convertirse en un buen profesor que consigue ser respetado en una clase con alumnos de 15 años”.
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