¿Quién teme al gurú feroz?

Pudo ser un desastre. Lo cuenta el periodista Fred Vogelstein en su libro Dogfight: How Apple and Google Went to War and Started a Revolution. El 8 de enero de 2007, Steve Jobs presentó en sociedad el primer iPhone cuando el aparato que mejor define nuestra época estaba aún muy lejos de reunir las condiciones mínimas para ser mostrado al público. Jobs realizó una completa demostración de sus principales aplicaciones, muchas de ellas aún a medio desarrollar. Los miembros de su equipo bebían alcohol entre bastidores, silenciosos y expectantes, hechos un manojo de nervios. Nadie era tan consciente como ellos de lo verde que estaba el producto, así que rezaban porque esa presentación prematura no echase a perder dos años y medio de esfuerzos. Andy Grignon, ingeniero de programación, asegura que estuvo a punto de sufrir un infarto mientras su jefe ejercía de funambulista sin red, apostando una vez más el futuro de su empresa en una frenética partida de póquer en la que no contaba con las mejores cartas.

Contra todo pronóstico, la presentación fue un éxito rotundo. Una serie de afortunadas casualidades se alió con el carisma y la poderosa presencia escénica de Jobs para que nadie notase que el rey estaba desnudo, que lo que se estaba presentando era un prototipo en fase de pruebas con mucho camino por recorrer y que aún tardaría varios meses en empezar a fabricarse. Steve Jobs consiguió salir airoso tras asumir un riesgo tan formidable como, en el fondo, innecesario. Y lo hizo en contra de la opinión de todo su equipo, por razones que solo él conocía pero que Vogelstein atribuye a la voluntad de darle una lección a Google, después de que la compañía de Sergey Brin, Larry Page (a los que consideraba sus discípulos) y Eric Schmidt (su socio y amigo) le traicionase con su intento de sacar al mercado el software de Android antes que el iPhone.

Jobs era un claro ejemplo de la importancia del liderazgo carismático en las modernas compañías tecnológicas. Fred Turner, autor del apabullante manual sobre capitalismo corporativo From counterculture to cyberculture, argumenta en su libro que los nuevos gurús de Silicon Valley, portadores de una filosofía que supuestamente iba a transformar los cimientos del sistema, herederos del comunitarismo hippie y el idealismo de Walt Whitman, han acabado por resucitar el estilo de dirección de los viejos capitanes de la industria. Es decir, la mezcla de egolatría, paternalismo y autoritarismo de hombres providenciales como Henry Ford y John D. Rockefeller, portadores de una visión insobornable que no estaban dispuestos a compartir con nadie.

Jobs presentó el primer iPhone cuando el aparato que mejor define nuestra época estaba todavía a medio desarrollar. Los miembros de su equipo bebían alcohol entre bastidores, hechos un manojo de nervios

Walter Isaacson, uno de los biógrafos de Jobs (suya es Steve Jobs, la biografía canónica), le retrata como un déspota encantador para el que el resto de seres humanos se dividía en “iluminados y cretinos”. Jobs despreciaba a los cretinos e intentaba rodearse de iluminados con la nada disimulada intención de exprimirlos hasta el último aliento. Jay Elliot, autor de la biografía El camino de Steve Jobs, recopila múltiples ejemplos de cómo el gurú de Apple fagocitaba sin descanso ideas ajenas de las que al final acababa apropiándose sin el menor recato, como si siempre hubiesen formado parte de su propia visión, de la arriesgada apuesta por el color blanco a la línea de productos bautizados como I (en una contribución al culto al yo que al principio le generaba escepticismo) o la estética minimalista impulsada por su jefe de diseño, el británico Jony Ive, cuyo lema “simplifica, elimina y reduce” acabó convirtiéndose en uno de los mantras de la compañía.

Nueva escuela de enfrentamiento

Pero si algo ha quedado claro en los últimos años es que el estilo de Jobs, más que el de Bill Gates o el de Mark Zuckerberg, ha creado escuela. Vogelstein sitúa a uno de sus principales discípulos en el otro lado de la trinchera de esa guerra iPhone-Android que, en su opinión, “transformó el mundo”. Larry Page, director general de Google, exige a sus empleados lo que él describe como “fogonazos de inspiración continua”. Explica que les pide lo imposible, los maltrata si se quedan demasiado lejos de conseguirlo y, eso sí, retribuye y reconoce sus esfuerzos si consiguen acercarse al nivel de excelencia exigido. “Nadie dijo que fuese fácil trabajar en Google”, cuenta la leyenda que llegó a decir. En definitiva, aplica a rajatabla la vieja táctica de Jobs de sustituir las hojas de ruta por narrativas de aliento épico. La empresa tiene un relato, un destino manifiesto, y todos sus empleados deben esforzarse por estar a la altura. Por ejemplo, durante los extenuantes esfuerzos que realizaron los trabajadores de Apple durante los años 2006 y 2007, la consigna que recibían una y otra vez de su dirección era: “Estamos desarrollando el mejor teléfono inteligente de la historia”. Los propios empleados eran exhortados a hacer examen de conciencia y decidir por sí mismos si su esfuerzo estaba o no contribuyendo a ese objetivo. Como diría el maestro Yoda, “no te pido que lo intentes, te pido que lo consigas”.

Jeff Bezos suele saludar a sus empleados con frases como: “¿Y tú qué eres, un vago o un inútil?”

Otro que presuntamente recurre a este tipo de creativas tácticas de presión psicológica sobre sus empleados es Jeff Bezos, máximo responsable de Amazon y actual propietario de The Washington Post. Según Brad Stone, autor de la notable biografía The everything store, Bezos suele saludar a sus empleados con frases tan empáticas como: “¿Y tú qué eres, un vago o sencillamente un inútil?”. Su principal intuición sobre cómo ejercer el liderazgo en el siglo XXI es que hay que limitar el flujo de información. Basta con que sus subordinados sepan lo imprescindible, y tampoco es deseable que se comuniquen mucho entre ellos. Eso supone una pérdida de tiempo y energía. Tras casi 30 años de frenética actividad empresarial en los que ha acumulado un patrimonio de más de 25.000 millones de dólares, Bezos adopta casi todas las decisiones estratégicas. Esto explica que el creador de Kindle fuese elegido tanto Hombre del Año por la revista Time en 1995 como peor jefe del mundo en una votación online celebrada hace unos meses en el congreso de la Confederación Internacional de Sindicatos. Y eso que conserva parte de la retórica idealista en la que creía en los ochenta, cuando abrió las primeras oficinas de Amazon en el garaje de su casa de Seattle. Su lema sigue siendo: “Somos misioneros, no mercenarios”.

Otro líder mesiánico en la estela de Steve Jobs es Jack Dorsey. Nick Bilton ha convertido a este empresario y desarrollador de software de 38 años en personaje central de su ensayo La verdadera historia de Twitter. El libro describe de manera muy detallada el entramado de intrigas palaciegas que llevó a Dorsey a aliarse con Evan Williams para despedir a Noah Glass, primer director general de Twitter, ser arrinconado a continuación por el propio Williams y un grupo de inversores y acabar conspirando contra ellos con el apoyo de Biz Stone (auténtico líder en la sombra) para recuperar el control de la compañía.

Bilton ve a Dorsey como un superviviente, más interesado en el yoga o en el diseño de moda que en el progreso de las redes sociales, pero con un instinto casi jacobino para la conspiración y la venganza. En una conferencia reciente en el Instituto Tecnológico de Monterrey (México), Dorsey decía que el liderazgo moderno consiste en “eliminar lo superfluo, compartir, crear y reflexionar”, cuatro conceptos inspirados sin duda en Steve Jobs y que, a juzgar por lo que Vogelstein cuenta de él, Jobs era el primero en no tomarse muy en serio. Dorsey, además, pronunció ese día unas frases que Jeff Bezos, apóstol moderno del liderazgo vertical, difícilmente suscribiría: “No tengo oficina. En Twitter tenemos muchos espacios comunes en los que podemos conversar sentados o de pie. Creo que las mejores ideas surgen en esas conversaciones informales y abiertas”.

Sin embargo, a juzgar por lo que cuenta Bilson, resulta bastante difícil para los empleados de Twitter tener charlas informales con Dorsey: rara vez le ven. El hombre centra sus esfuerzos en ejercer de relaciones públicas de la compañía mientras hace preparativos para seguir los pasos de otro de sus ídolos, Michael Bloomberg, y optar al cargo de alcalde de Nueva York. Y es que tal vez sea esta otra de las claves del liderazgo moderno tal y como lo entendía Steve Jobs y lo entienden sus alumnos más aventajados: haz lo que digo, no lo que hago.