De la familia Ortega a Juan Roig: visita guiada al corazón secreto de las fortunas españolas

Buscar literatura económica sobre cómo los dueños de las empresas familiares españolas manejan su fortuna privada es caminar entre estanterías de una biblioteca vacía. A veces, la prensa económica recoge el fichaje de un profesional por un family office (FO), pero es el principio y el final. Después, esas líneas, desaparecen. En España, solo un puñado de expertos han estudiado de qué forma los ricos gestionan su dinero personal. Un laberinto borgiano.

El origen es la semántica. Un family office es una pequeña empresa donde los grandes patrimonios gestionan sus activos. Un lugar, más allá del negocio principal de la familia, diversificado en sectores y, muchas veces, lejos de su propósito habitual. En España se calcula que existen unos 166, según PwC. Suelen tener un patrimonio superior a los 300 millones de euros y a veces son una compleja ecuación. La familia Osborne (un mito que envejece desde 1772) tiene a 360 accionistas, van por la octava generación y poner orden resulta igual que intentar dirigir un ejército donde cada uniformado inventa su propia misión. Poseen dos sociedades: Grupo Osborne & Cia y Grupo Osborne, y, al margen, las “familias pueden tener vehículos de inversión personal”, comenta un portavoz por WhatsApp.

Este es el reto diario de Adela Lario, directora de la Secretaría General y Gobierno Corporativo del Grupo Osborne, una profesional procedente del bufete Baker McKenzie. Existe —en el argot financiero— eso que llaman ventanas de liquidez. Un momento del año donde un propietario puede vender su participación. Aunque el número está limitado y, también, la cuantía. Y dada su singularidad, Osborne trabaja con un comité de dirección que plantea el dividendo. Esa paga que algunos anhelan durante 365 días. En este mundo del capital discreto no existen dos modelos de gobernanza exactos.

Pero esta estructura crece con la avidez de girasoles buscando el sol durante una jornada sin nubes. Acorde con Deloitte y la gestora dependiente de Financial Times, Professional Wealth Management, hay 8.030 oficinas de gestión de patrimonios familiares en el mundo que manejan unos 2,1 billones de dólares en activos. Se espera que en 2030 crezca un 73%, hasta 5,5 billones. Por encima, incluso, de una de las mayores industrias lucrativas del planeta: los fondos de alto riesgo (cinco billones de dólares). El número de family office llegará a 10.720. Desde luego, a una distancia abismal del PIB español, que el año pasado cerró en l,46 billones de euros.

Relaciones y discreción

Su geografía es la esperable. Estados Unidos es el mayor destino para esta arcadia de los bolsillos repletos; Europa es la más antigua y Asia-Pacífico, la que crece más rápido. Por naturaleza, es un negocio —revela un profesional, que pide el anonimato, con décadas en este mundo— de relaciones, “alguien que conoce a alguien, dentro de un exclusivo círculo”, y de esta forma diversas firmas privadas pueden captar parte de ese negocio que generan los FO. Aunque todas comparten un nombre: discreción.

El 66% de las familias globales con grandes patrimonios —según el banco privado suizo Julius Baer— prefieren asesores personales y en Europa la principal inversión es la inmobiliaria. ¿A quién le sorprende con los precios imposibles del metro cuadrado? Tampoco exige una exclamación al hecho de que cualquier persona ajena a la familia se adentra en territorio comanche. “Salvo que tenga algún tipo de necesidad de contar algo al mundo, la discreción es lo habitual”, ironiza Borja Durán, consejero delegado y fundador de Wealth Solutions. “En general se manejan desde el consejo y los comités de inversión y no hay una persona determinada que tome todas las decisiones. Cuanto mejor es un family office, más robusta e institucionalizada es su gobernanza”.

Antes de que las balas y las flechas hieran, queda el pasado, el único tiempo seguro. En Roma, tanto esclavos como libertus manejaban sus activos; en Europa, el negocio dio un paso hacia su imagen actual, sobre todo en Milán, en los siglos XIV y XV, a medio camino entre la edad antigua y la contemporánea, con la poderosa familia Medici, y en Estados Unidos los primeros family office iban unidos a los destinos de los imperios de los Rockefellers y los Morgans en el siglo XIX. En ambos casos —narra Elena Rivo-López, profesora titular de Organización de Empresas de la Universidad de Vigo, junto a varios compañeros, en su ensayo: ¿Cómo una empresa familiar gestiona su patrimonio?— sus estructuras estaban basadas en la visión financiera [ganar la mayor cantidad de dinero] y la filantropía. Quizá pensaron que pese a explotar a muchos trabajadores hasta la muerte (caso del ferrocarril y la construcción), estas donaciones servían para bajar al río y lavar, en sus aguas, los pecados de las manos. Nadie sabe si estas plegarias —pese a ser millonarios, en principio, eran muy religiosos— fueron atendidas.

En nuestro siglo, family office como Pontegadea (controlada por la familia Ortega), la fundación Chan Zuckerberg Initiative (CZI) (de Mark Zuckerberg y su mujer, Priscilla Chan), o el multi-family office (MFO, en sus siglas en inglés), Iconiq Capital, han incorporado figuras financieras más complejas: actividades que hilvanan el arte, iniciativas sociales, sanitarias y sostenibilidad medioambiental. CZI ha prometido donar, hasta que fallezcan sus fundadores, el 99% de sus acciones en Facebook. En Iconiq Capital, una firma norteamericana que atiende a clientes multimillonarios, se pueden encontrar —pues impera el secretismo— desde los productos sostenibles (The Honest Company) de la actriz Jessica Alba, los coches de Uber, la firma india de comercio electrónico Flipkart o el propio Zuckerberg. Sin olvidar a Cascade Investments —la oficina familiar de Bill Gates—, que en octubre vendió un 4% de FCC.

Desafío generacional

Hay que darse prisa porque algunos corren aprovechando el viento de las antiguas generaciones. Entre 2024 y 2030 —acorde con Julius Baer y PwC— se transmitirán en el planeta 19,4 billones de dólares (18,4 billones de euros) a hijos y nietos, la cantidad más grande de la historia. Un desafío generacional añadido a los miles de millones de patrimonio que manejan Amancio Ortega y su Pontegadea (93.930 millones).

En este remolino de los mayores patrimonios, quizá, los más conocidos sean: Rosp Corunna, de Sandra Ortega (con un patrimonio, según Forbes, de 10.400 millones (2024) y activos por valor de 7.400 millones (según sus cuentas consolidadas de 2023); Rafael del Pino, presidente de Ferrovial, con Rijn Capital BV y Casa Grande de Cartagena (7.100 millones); Juan Roig, presidente de Mercadona, con Inmo Alameda (5.800 millones); la familia Entrecanales, fundadores y accionistas de control de Acciona, con el FO Lizard (siete miembros figuran entre los 100 más acaudalados del país), o los March Delgado a partir de Corporación Financiera Alba (Carlos y Juan March suman, según Forbes, 2.200 millones). Este impulso demográfico es un pequeño orvallo, ordenado, de mayor a menor lluvia dorada de dinero.

La venta de empresas familiares, la salida a Bolsa, la entrada de capital riesgo, el dinero foráneo o la llegada de fondos soberanos extranjeros han ido aumentando el caudal y el número de estas oficinas. Aunque también —tanto dinero— provoca estragos. “Cuando muchas empresas familiares se venden, los empresarios no saben mirar más allá que comprar pisos, plazas de garaje o aceptar que el banco, con el que siempre han trabajado, les intente colocar fondos o productos de renta fija”, describe un profesional que pide el anonimato. Y añade: “Existen family office que funcionan diversificando actividades distintas del negocio principal y otros se crean cuando se vende la compañía y hace falta una estructura para gestionar el dinero recibido”.

Queda la fragilidad frente a las horas. Sólo un 30% de las pymes sobrevive a la segunda generación y únicamente el 10% a la tercera. Y nada de rarezas. “A quien es rico no le gusta arriesgar. Una rentabilidad de entre el 5% y el 8% resulta razonable. Este es un negocio de confianza económica y personal: muchas veces la mayor parte de sus consultas son acerca de los problemas diarios; eres su asesor y, también, su amigo”, admite Juan Alastrué, director de Creand Family Office Madrid. Y añade: “El líder es muy miedoso [a la hora de mover su dinero], sobre todo, en la primera generación”. Sus inversiones son un triángulo equilátero: inmuebles, renta variable y quizá una participación en alguna no cotizada. Y la filantropía con su particular medida: “Ayudamos a la gente que tiene una idea transformadora. No solo es dar dinero, sino tener un impacto en la vida de las personas”, declaraba en 2020, citada por La Caixa, Inés Entrecanales, directora de la Fundación Juan Entrecanales de Azcárate. Dar es dar. A veces las condiciones provocan recelos. La exmujer de Jeff Bezos, Mackenzie Scott, “simplemente” dona sin otra reflexión ajena a la generosidad y los más necesitados. Donar con cláusulas parece invertir. Recuerdan a los microcréditos y su controvertida mezcla de altruismo y negocio. Con otra visión, Warren Buffett, presidente de Berkshire Hathaway, ha designado tres fideicomisarios para que administren su legado filantrópico después de sus hijos.

Aunque, en España, bajo la imaginería popular y económica, ninguna oficina de familia posee el aura de Pontegadea (Amancio Ortega, el 97,16%, y Marta Ortega, su hija, el 2,83%). “El family office tiene tal arraigo en esta tierra que cuando se produjo la sucesión había miedo en Arteixo [localidad de A Coruña donde está ubicada Inditex] sobre qué iba a suceder. ¿Van a trasladar la fábrica, se preguntaban en la zona? Porque una empresa de esta envergadura es mundial y puede situarse en cualquier ciudad del planeta”, reflexiona Elena Rivo-López, una de las economistas que mejor conocen el FO gallego. Nada cambió. Su álgebra se basa en el clásico triángulo (es el mayor propietario inmobiliario de España) más una fuerte presencia en filantropía. En 2016 —últimos datos citados por la docente—, unas 14 personas manejaban la “oficina”. Resulta cara: profesionales con mucha solvencia y elevados ingresos. “Si la siguiente generación no da a alguien brillante, habrá que ficharlo de fuera”, avisa Rivo-López. Y remata: “Con el apellido no resulta suficiente”. Esto es una regla general que va más allá de Inditex o Pontegadea. “Una oficina de familia, entre otros aspectos esenciales, también es una forma de que los hijos aprendan de sus padres”, subraya.

De hecho, la firma Deloitte ha analizado 354 oficinas de familia este año en todo el mundo que gestionan una media de 2.000 millones de dólares y emplean a unos 15 miembros. Concluye la consultora que más de un tercio de los encuestados prevé recurrir a expertos externos para ganar tamaño y experiencia.

Por regla general —conforme al libro Gestión del patrimonio familiar, de Borja Durán, LID Editorial, 2013—, el coste anual de manejar estos family office es el 0,6% del patrimonio gestionado. Este porcentaje debe incluir el precio de custodia (0,03%-0,10%), asesoramiento (0,15%-0,40%), intermediación (0,05%-0,25%) y el mantenimiento de los vehículos legales por la tenencia de las inversiones (0,05%-0,25%). Dada la singularidad de cada SFO (single family office, en su otra acepción inglesa), el precio oscila entre el 1,5% y el 2,5% de los activos gestionados y es raro que supere la decena de trabajadores. Pese al gasto, el 66% de las familias con grandes patrimonios —acorde con Julius Baer— prefiere asesores personales para gestionar su fortuna. Y el objetivo es claro, evitar las discusiones: “Su principal propósito es mitigar los conflictos familiares, una preocupación para casi la mitad de los encuestados”, sostiene el banco privado.

Todo esto tiene un principio. No resulta una casualidad que el comienzo del cosmos tenga esa analogía musical. La oficina familiar transmite un sentido del ritmo. Qué nota debe suceder a la siguiente. “Lo importante es tener muy claro el objetivo que se busca, hacer crecer el patrimonio con la familia y trasladarlo a las siguientes generaciones”. Esta es la partitura de Álvaro Bañón, profesor de Economía de la Universidad de Navarra. “Y, además, lo primero suele ser poner orden en los activos porque cuentan con inversiones de renta fija, variable, inmuebles, participaciones en empresas, de todo tipo, y algunas puede que carezcan de sentido”. Cuando se monta un FO lo primero que se hace es auditar las inversiones. Analizar qué se tiene y crear una estrategia de inversión —casi siempre conservadora— que es una imagen reflejada en el espejo del riesgo que desea asumir el propietario (o la familia).

La música zigzaguea al igual que bailarinas de ballet clásico en un ensayo cuando cruje la madera bajo sus pasos. Por eso la coreografía y la organización de las oficinas familiares debe ser precisa. “El consejo de familia es fundamental. Se convoca una vez al año y pone al día a los miembros sobre la orientación empresarial”, detallan Joaquín Calvo-Sotelo y Yolanda Cerrato, responsables del multi-family office de Bankinter. “También resulta esencial crear un protocolo familiar que indique, por ejemplo, si los familiares, y bajo qué condiciones, pueden trabajar en la empresa, o qué ingresos percibirán”. En el despacho Garrigues Walker está vetado que trabaje la familia. Es así desde hace décadas. “El principal valor de la firma es el mérito”, admite el jurista y fundador del bufete, Antonio Garrigues Walker.

Las virtudes descienden casi solas por la fuerza de la gravedad. Los financieros recuerdan que la gravedad es lo mismo que la aceleración. Lo descubrió Einstein en su relatividad. ¿Quién no quiere acelerar? “Las oficinas familiares tienen ventajas evidentes al proporcionar economías de escala en la inversión, la posibilidad de una gestión más profesional de las inversiones financieras e inmobiliarias y, en general, ayudas fiscales (minimiza la carga tributaria familiar) y, también, en la planificación fiscal sucesoria”, sintetiza José García Montalvo, catedrático de Economía de la Universitat Pompeu Fabra (UPF).

De Abelló a Masaveu

Mientras, prosigue la lluvia de dinero. La familia Jordi Rubiralta Giralt mueve un patrimonio de 1.201 millones (datos de 2023) a través de su family office Yukon Capital, en salud e inmuebles. Y dando un pequeño salto hacia los más conocidos en las páginas salmón: Juan Abelló se decide por el private equitity, el arte y las coinversiones, usando Torreal, con unos 2.200 millones. La saga perfumera Puig utiliza Exea Capital, en tanto que la familia Masaveu —a cargo de José Masaveu— ensambla el vino, el cemento y las finanzas bajo un paraguas de unos 2.790 millones, aunque, como confirma el propio José Masaveu, “carecen de oficina familiar”, y cada miembro de la familia se ocupa de su actividad, mientras, con su histórica discreción, poseen la Corporación Masaveu. Un mito del silencio, Demetrio Carceller —tampoco usa un family office, creó el año pasado Beachlake para canalizar sus inversiones—: no sólo está en Damm, Disa y Sacyr, sino también en los establecimientos de restauración Rodilla, con unos 2.165 millones.

A veces, sobre el tapete, surge alguna escalera de color. La gestora Pictet pone el ejemplo de un cliente que pasó de los 100 millones de dólares a 4.000 millones en 24 años. ¿Un milagro? Jesús, dirían algunos, caminando sobre las aguas mientras nadie podía verle. Además, en España, los family office no tienen —explica Gerardo Lorenzo Malvar, socio director de Avalon Wealth Management— que estar registrados en la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) porque son sociedades individuales, carecen de accionistas minoritarios y sólo responden a la familia.

Son apuntes de unos pocos, relatos a las afueras de una ciudad de los privilegiados. Hemos visto la importancia de su música. Tienen acordes propios y vida independiente. De hecho, pueden sobrevivir a la empresa con la que se levantó la “fortuna”. “Un single family office no tiene por qué estar vinculado a una organización familiar”, explica Ignacio Astorqui, socio de Analistas Financieros Internacionales (AFI). “Gestiona el patrimonio de la familia, venga de esa compañía o de otro origen. La necesidad de una fórmula de este tipo procederá de la riqueza con la que cuente la organización”.

Infinidad de economistas han criticado esta idea de crecimiento sin fin y la obsesión por facturar. “El problema”, reflexiona Gerardo Lorenzo Malvar, “es que si detienes el balance y no creces, tampoco atraes talento, a los mejores profesionales y pones en riesgo el futuro de la compañía”. Hay que trabajar con la estabilidad. El informe Family Office Investment Report, de Citi, fija en el 12% las inversiones globales en hedge funds (fondos de inversión libre). Un porcentaje muy elevado para un instrumento cuya dinámica es de acierto o error. Algunas familias sí buscan el riesgo.

Esta geografía del dinero tiene oficinas muy conocidas como Jon Riberas, Gestamp (Ion Ion); Manuel Lao (Nortia Capital); Alicia Koplowitz (Omega Capital); la familia Gallardo (Landon), o la familia Cosentino (a través de la intermediaria Surister del Arroyo). Nombres asociados, por casi todos, a un país de fortuna.

Junto a esa enumeración también está la estructura de la familia Costafreda, con el family office Costafreda (expropietarios de Panrico); o El Enebro, la oficina de la familia Álvarez Mezquiriz con Pablo Álvarez como consejero delegado de las míticas viñas de Tempos Vega Sicilia. Separados de su hermana María José (dueña de Eulen) tras una década de desencuentros, la empresa patrimonial se mantiene pilotada por los restantes cinco hermanos: Marta, Elvira, Juan Carlos, Emilio y Pablo Álvarez Mezquiriz. Pocos reconocerían por la calle al empresario Alexandre Pierron-Darbonne, que vendió Planasa (innovación agraria en Navarra) y montó su propia oficina familiar (invierte a través de Alpireva Investment en Label Investment) para atender negocios agrícolas.

De improvisto, a este término de SFO se le añade una eme. Es muy habitual, sobre todo en Estados Unidos (es el caso de Iconiq Capital) frente a Europa o Asia. Multi-family office (MFO). Suelen crearlas profesionales del sector que captan esos clientes y gestionan el dinero de varias fortunas (que no se conozcan entre sí, es una de las reglas) generando sinergias entre los inversores. Destinan un tique —otro neologismo del mundillo— mínimo que oscila de tres a cinco millones de euros e invierten y trabajan juntos. Son más ambiciosos en sus retribuciones, con un enfoque exclusivo, y el 12% es un buen porcentaje de rentabilidad. Pueden unir fuerzas para acometer operaciones que solos sería complicado o imposible. Además, los costes resultan menores. “Porque cada vez es más difícil sobrevivir siendo pequeño e independiente”, advierte Juan Alastrué. “En el día a día trabajan varios grupos que pueden incluso ser accionistas del multi-family office. Logran economías de escala y que grupos con un patrimonio no tan grande accedan a este tipo de servicios”—cuenta Roberto Scholtes, jefe de Estudios de Singular Bank—.

Frente a la banca privada

La unión permite “una posición de fuerza” sobre un banco, por ejemplo, para conseguir las mejores condiciones posibles en cualquier activo o servicio. En el sector siempre ha existido esa competencia entre banca privada y los MFO. Sus actividades a veces se solapan. Y cada lado reivindica sus virtudes. Aunque también son un punto de encuentro. “Los multi-family office y la banca privada desarrollan actividades compatibles y complementarias”, defiende Marta Alonso, directora general de Open Wealth (Grupo CaixaBank) por correo electrónico. “Cada una de ellas desempeña una serie de funciones diferenciadas que complementan la cadena de servicio que requiere una familia”. Y la experta bosqueja las fronteras de la geografía. “El multi-family office no debe ocupar espacio donde pueda surgir un conflicto de interés con la familia o donde carezca del suficiente grado de especialización”. El mapa trae sus senderos prácticos. Por ejemplo, “una oficina múltiple que intermedia una operación inmobiliaria, cobrando a la familia una comisión o gestionando una cartera financiera”.

Sin embargo, en un mundo muy competitivo, un experto en SFO revela que la tasa que tiene la banca privada de fuga de clientes ronda el 6%. ¿Certeza o intuición? “Una de las principales misiones de las oficinas familiares es la preservación del capital [los clientes ya son ricos]… Pero los activos son divisibles y en última instancia esta situación puede derivar en una atomización del patrimonio y la falta de propósito o vinculación con la estructura original del single family office, y desembocar en su desaparición”, avisa Marta Alonso. Esto no es juego de suma cero, son finanzas. “Sin embargo, aunque a veces algunos servicios se solapen, el MFO puede verse como un complemento de la banca privada”, refrenda Ignacio Astorqui. Siempre con la discreción del silencio, caminando, sin ruido, entre las estanterías de una biblioteca vacía de libros y llena de dinero.

Fricciones, rivalidades: los grandes problemas de la riqueza familiar

El planeta se puede haber fragmentado, pero gran parte del conocimiento (en general) se genera en las universidades estadounidenses de prestigio. Harvard no es una excepción y Lauren H. Cohen, profesor de Finanzas en la Escuela de Negocios, es una de las voces más respetadas del mundo en oficinas de familia. Al fin y al cabo, es una estructura anglosajona. “Los family office han experimentado una explosión en número, tamaño y alcance de su influencia”, resume el docente. Y como buen educador da un ejemplo. Una familia que poseyera 50 millones de dólares en 1985 —y que hubiese continuado con su mismo asesor de patrimonio— hoy ya se aventura y crea su family office. Y añade: “Los avances tecnológicos, incluidas las fintech, han permitido a las familias coordinar una oficina familiar con un menor coste y de forma fluida”, admite. A su lado, los multi-familly office y la mortalidad.Es muy difícil que una oficina de familia supere la tercera dinastía. Antes se deshacen.

Conflictos entre generaciones, fricciones con la familia. En Estados Unidos —detalla Lauren H. Cohen—, el 65% de las empresas fracasan en su primera década de vida y el 79% al cumplir los 20 años. Las firmas familiares, en contra, tienen cifras más altas: el 67% no logra sobrevivir hasta la segunda generación y el 12% llega a la tercera frente a sólo un 5% de todas las empresas que alcanzan los 50 años.Sobre las oficinas multifamiliares aún no existen datos. Queda una lectura de la época acorde a quien es millonario. Pisan otra tierra, vuelan sobre otros cielos. “Todos los factores, incluidos los humanos, financieros, geopolíticos y psicológicos han aumentado”, admite Don DiCarlo, presidente de la firma de Washington de elevados patrimonios estadounidenses Wilmington Trust Emerald Family Office & Advisory. Y avanza: “Las familias están intentando encontrar y aplicar soluciones sofisticadas para la gestión de su riqueza en la que se integre la complejidad. Porque la gente quiere la paz mental que proporciona una fortuna”.

Aunque, a menudo, paradójicamente, la mejor armonía familiar “procede de no estar juntos”, revela. Por eso en este negocio se suele decir que el santo grial es lograr que una oficina de familia no sea un espacio de gestión de capital sino de transmisión de valores y educación. Desde luego, cuantas más generaciones distintas y miembros tenga, más se convierte el grial en un verdadero mito. ¿Inalcanzable? ¿Alguien conoce a una familia muy rica que no amase el dinero?