El viaje de Blablacar: del autostop en línea a tener su propia oferta de autobuses y trenes

Para ir de un punto A a un punto B, un usuario puede coger su coche, si dispone de uno; un avión, un tren, un bus… o un Blablacar. Esta plataforma, cuyo nombre se ha convertido por obra y gracia de la metonimia en la palabra usada para hablar de coches compartidos y que ya incorpora la oferta de otros medios de transporte, comenzó a rodar hace 15 años en España, el primer país en el que operó tras su Francia natal. Con 1,5 millones de usuarios activos en el último año y 10 millones que la han usado en algún momento, es el cuarto mercado más importante de los 21 en los que está presente la compañía, cuyos orígenes se remontan a un tiempo en el que los teléfonos inteligentes aún no habían revolucionado el día a día desde el bolsillo.

“Cuando presentamos la idea por primera vez, en 2006-2007, la gente lo veía como hacer autostop en línea”, cuenta por videollamada Nicolas Brusson, uno de los tres fundadores, junto a Frédéric Mazzella y Francis Nappez, y director ejecutivo de la empresa desde 2016. Tres años antes, Mazzella no había encontrado billetes de tren para volver a casa en Navidad y convenció a su hermana para que se desviase y lo recogiese con el Civic familiar en París. Ya de camino, veía el tren en el que no encontró sitio y coches prácticamente vacíos. Así enraizó en su mente la idea de crear una solución —a mayor escala, más organizada y segura que las disponibles entonces— para convertir esos asientos en una opción más de transporte.

En aquellos primeros años, marcados además por la crisis que puso patas arriba la economía mundial, les costó encontrar respaldo: “Entre 2006 y quizás 2010 fue realmente difícil conseguir usuarios, pero también gente que creyera en ello… y fue muy difícil conseguir financiación”, recuerda Brusson. Sobrevivían creando plataformas para otras empresas mientras persistían, cuestionados en ocasiones incluso por su entorno, en una idea que no acababa de despegar. “A veces necesitas insistir un poco y ser un poco testarudo”, dice Brusson al recordar los inicios. “Y al final, las cosas empiezan a funcionar”.

Blablacar floreció al calor del interés en torno a la economía colaborativa y el desarrollo tecnológico —con la proliferación de los teléfonos inteligentes, las aplicaciones y la facilitación del pago entre usuarios— y el cambio de comportamiento que trajeron consigo. Tanto viajeros como inversores comenzaron a abrazar el proyecto y, tras diversas rondas más pequeñas desde 2009, la compañía captó 300 millones de euros en sendas citas en 2014 y 2015.

Para entonces, ya habían puesto sus miras fuera de las fronteras francesas. “Tuvimos esos días, diría que entre 2012 y 2017, o incluso 2018, en los que casi el único enfoque de la empresa era ‘necesitamos expandirnos internacionalmente”, cuenta Brusson. Para el director ejecutivo esta estrategia respondía a una convicción personal forjada en su paso por Silicon Valley y su contacto con las compañías del país, para las que, dice, el mundo es su mercado, frente a cierta falta de ambición de las del Viejo Continente. “He visto demasiadas veces a empresas europeas perder frente a empresas estadounidenses debido a la escala”, reflexiona.

España fue la opción más lógica para el primer desembarco, allá por 2010: ya había viajes al país, compartía similitudes con el original y tenían un buen amigo en Madrid que creía en el proyecto dispuesto a desarrollarlo. Luego llegaron al Reino Unido, Alemania, Ucrania, India, Brasil… Con cada nuevo territorio, la compañía fue acallando las voces que en un principio ligaban su propuesta a la cultura francesa o del sur de Europa. “Parte del éxito fue el aspecto universal del producto”, destaca Brusson.

Hoy Blablacar opera en más de una veintena de países, con Brasil, India, Francia y España a la cabeza. La compañía, que no comunica cifras específicas por Estado, facturó 253 millones de euros en 2023, un 29% más respecto al año anterior; cerró el ejercicio con un ebitda positivo y selló un periodo de 24 meses de rentabilidad. “Creo que hemos llegado a una etapa en la que el objetivo no es ser lo más rentables posible, sino aún crecer lo más rápido posible, pero hacerlo sin la necesidad de inversores externos”, apunta Brusson. “Estamos en esta fase de crecimiento rentable”.

Sobre una posible salida al parqué, el cofundador asegura que no es algo en lo que piensen mucho: “Creo que todavía somos muy pequeños para ser una compañía pública”. Por el momento siguen navegando en un mercado dinámico que no frena a los inversores: “Hay un movimiento, diría yo, bastante animado de capital en la empresa”, apunta. La titularidad actual, además, les otorga la libertad de moverse en el largo plazo sin los exámenes cuatrimestrales asociados a la Bolsa.

Oferta de buses

Ningún viajero jura lealtad a un único medio de transporte, sino que recurre al más conveniente en cada ocasión, y, con esto en mente, la compañía abrió la puerta de su aplicación en 2019 a la oferta de buses, que pasaron de verla como una posible amenaza a asociarse con ella. Los usuarios españoles solo pueden optar por esta opción para ciertos destinos extranjeros —algunos cubiertos por su línea propia, Blablacar Bus—, pero han sido los primeros, por delante de Francia, en poder adquirir billetes de tren en la plataforma. “Como esperábamos y como hemos visto con los buses, es aditivo. Lo que significa que la reserva de trenes se suma a lo que la gente ya hace”, comenta Brusson sobre esta modalidad, disponible desde octubre. El objetivo a largo plazo, señala su director ejecutivo, es cubrir todo el espectro de transporte terrestre y facilitar su combinación.

Con la perspectiva que da el tiempo, Brusson cuenta que no haber dado estos pasos antes fue uno de los errores más significativos de la compañía. “Probablemente uno de mis mayores fracasos fue ser demasiado lento al hacer esto”, sentencia. En 2015 descartaron esta estrategia, que acabaron adaptando en 2019 y cuya operativa real arrancó tras la covid-19, en 2022. La compañía aprovechó los peores momentos de la crisis sociosanitaria para mejorar el producto y reforzar también el factor puerta para cubrir áreas generalmente menos conectadas, como suburbios o poblaciones pequeñas.

En Francia cuentan con un modelo para el desplazamiento al trabajo, con grupos de personas en los que el conductor va rotando, que opera como transporte público subvencionado en zonas en las que el tren o el bus no son una alternativa eficiente. Por el momento, España aún no ha establecido el marco regulatorio necesario para poder replicarlo, pero Brusson se muestra optimista con vistas a los próximos años. “Creo que es el mercado más lógico para escalar esta idea”, asegura aludiendo a la solidez de la marca en España y las semejanzas entre ambos países.