Si quiere ascender, mejor no teletrabaje mucho

Antonio Garrigues Walker es uno de los juristas más prestigiosos de España. Pero menos personas saben que también es un gran dramaturgo. Estas tardes se pelea con las frases de su obra Volveremos a morir. El título encaja con la trama de esta pieza: el teletrabajo se ha vuelto cotidiano, ¿pero se pueden alcanzar puestos directivos sin pasar los cinco días y sus infinitas horas tras los cristales de la oficina? ¿Volveremos a la vida pasada?

La mayoría de los expertos que ocupan estas líneas tienen una única respuesta y, a veces, algún matiz: un “no” sincero, o bien “exige un enorme esfuerzo”. Todo se debe a la naturaleza del ser humano. “La cercanía personal, los detalles, los matices, el conocimiento de la firma resultan irremplazables”, sostiene el abogado. “Quizá la inteligencia artificial y las nuevas tecnologías cambien (aunque no sabría decir cuándo) las cosas”. El teletrabajo sugiere el principio del comienzo y del fin de quien quiera desempeñar una alta carrera ejecutiva.

A los residentes en España les gusta trabajar en casa. El Instituto Nacional de Estadística (INE) ha efectuado un cálculo sencillo. Ha medido sobre 20 jornadas laborales al mes cuántas personas trabajaron 11 o más días en su domicilio. Comparando el segundo trimestre del año pasado y el mismo periodo del actual ejercicio, un 7,1% más de trabajadores sumaron hogar y empleo. Pasaron de 1.532.100 a 1.641.000 personas. Prefieren, diríase, mirar a un paisaje de montaña tras la ventana (el afortunado que tenga esas vistas), que a un ajedrez de rascacielos de cristal.

Pese a todo, hay quien persigue grietas, matices, espacios por donde se filtre la luz. Phil Libin es una institución en Silicon Valley. De origen ruso y reconocido experto en computación fue el responsable entre 2007 y 2015 de la compañía de software Evernote, una de las primeras que atisbó un horizonte híbrido. “Resulta posible construir una carrera en torno al trabajo a distancia pero es más duro”, avisa. “Se pierden algunas cosas que la oficina te da gratis”. Debes comunicar mejor, percibir cuándo un compañero tiene problemas y falta la figura del mentor. Además, hay que aprender a ser autónomo. “Resulta desalentador”, concluye. Es La condición humana (1933), del francés André Malraux. O El factor humano (1978), del británico Graham Green. Cualquiera de los dos nombres revela dónde reside la fractura de trabajar en remoto.

En España, la empresa de recursos humanos ManpowerGroup asegura que los únicos perfiles de alta dirección que sus clientes les encargan buscar, y que exigen trabajo a distancia, son empresas emergentes, compañías medianas o pequeñas. “Nunca hemos recibido esa petición híbrida en una firma del Ibex, cotizada o en una gran organización”, revela Xavier Michel, responsable de contratación profesional en la compañía. “Un consejero delegado debe viajar y tener una confianza exquisita en su equipo”, recalca. Encomendar es mirarse a los ojos sin una pantalla digital guiando la imagen. “Solo con el teletrabajo no se llega a un comité directivo”, subraya Alberto Andreu, director ejecutivo del Máster Executive en Recursos Humanos y Digitalización de la Universidad de Navarra. Y sentencia: “Alcanzas uno intermedio. A un alto cargo le pagan por gestionar la empresa y la confianza”. También arraiga un cambio generacional. Michel ha dado clase en el IESE y recuerda que cuando preguntaba quién quería llegar a consejero delegado, se levantaban el 95% de las manos. Ahora, en un mundo global, esta ambición pertenece a los estudiantes asiáticos o latinoamericanos.

El factor humano

No sólo se ha perdido el anhelo sino incluso la cocina. En ese lenguaje que utilizan los expertos en recursos humanos advierten de la hendidura entre la presencia y un espacio remoto. Las interacciones formales, las reuniones, las presentaciones, los descansos compartidos o las charlas frente al microondas y la cafetera —detalla, por correo electrónico, Alberto Gavilán, director de Talento de The Adecco Group— permiten observar dinámicas de liderazgo natural. A distancia quedan los correos electrónicos, mensajes instantáneos y reuniones virtuales. Ni con dados cargados acertarían a escoger bien un comité ejecutivo.

Discurre un murmullo por la city de Madrid o Barcelona que susurra que en las últimas plantas no son entusiastas del trabajo híbrido. Pero es la exigencia de una joven generación de ingenieros, analistas de datos, matemáticos, programadores o físicos, y nadie quiere perder este escaso polvo de oro laboral. BBVA, por ejemplo, analiza cada año los resultados de sus empleados. El rendimiento lo mide un mánager a quien la institución “pide que viva los valores del banco, asegure cumplir con los objetivos establecidos y fomente el crecimiento profesional del grupo”, relata por email un portavoz. Pero es un viento de lebeche que arrastra arena consigo. Se siente un aire de tensión entre ambas formas de trabajar. “La clave reside en encontrar el equilibrio entre el teletrabajo y la presencialidad”, propone Laura Ezquer, responsable de Cultura de Cepsa. Sus empleados pueden trabajar dos días a la semana (el 40% de la jornada) a distancia y también existen “días de coincidencia” para favorecer “esos cafés tan necesarios para hablar de otros temas entre amigos”, precisa.

Bastante cerca de las oficinas madrileñas de la energética, en una de las famosas Cuatro Torres, la que ocupa KPMG, las luces tardan en desvanecerse durante la noche. Conocen bien —porque las asesoran— infinidad de grandes empresas. “Una promoción exige confianza, compromiso, liderazgo y cualidades técnicas”, resume Cristina Hebrero, socia de People & Change de la consultora. Sin embargo, la certeza es ese aire de lebeche que llega de cara. Molesta. Pero resulta sincero. “Quizá de manera involuntaria o inconsciente y en igualdad de cualidades y desempeño del candidato, se tiende a apoyar más a quien está en la oficina. Sobre todo porque es con quien se interactúa en mayor medida o se mantiene relaciones informales”, concluye.