Jordi Canals (IESE): “EE UU es muy intervencionista, pero no entra en el capital de las empresas”

Jordi Canals (Martorell, 1960) es profesor de Dirección Estratégica del IESE y titular de la cátedra de Gobierno Corporativo. Fue director general de la escuela de negocios entre 2001 y 2016.

Pregunta. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan los consejos de administración?

Respuesta. Las tareas de los equipos gestores no han cambiado, lo que han cambiado son las circunstancias. Ahora hay mucha incertidumbre geopolítica y los cambios tecnológicos se han acelerado. El consejo de administración tiene la tarea de identificar esos retos, saber muy bien cuáles son los objetivos de la empresa y trazar una hoja de ruta eficaz para conseguirlos. Para ello, es clave movilizar a los equipos, crear grupos de trabajo que funcionen. Cuando en una compañía el triángulo formado por los accionistas, el consejo y los directivos colabora las cosas van bien; si ese equilibrio se desestabiliza porque los objetivos o los plazos para lograrlos son distintos es cuando surgen los problemas.

P. La rotación en el cargo de consejero delegado es cada vez mayor. ¿Es bueno tanto cambio?

R. Esa rotación, si se hace con demasiada frecuencia, no es buena porque impide consolidar proyectos que suelen ser de largo plazo. Es verdad que, dependiendo del tipo de empresa y de la geografía en la que opera, los mandatos duran más o menos. En EE UU, por ejemplo, los ciclos suelen ser de cuatro años, mientras que en Europa duran de media siete u ocho. Además, los mandatos en compañías familiares suelen ser más largos.

P. En España, mientras en algunas compañías se acelera la rotación, en otras, hay consejeros delegados que se perpetúan. ¿Hay riesgo de que en determinados casos el primer ejecutivo tenga secuestrada a la compañía?

R. Aquí me remito al triángulo al que me refería antes. El consejo tiene el poder de nombrar al primer ejecutivo y este debe de rodearse de un equipo adecuado para gestionar la empresa. A su vez, los accionistas tienen el papel clave de nombrar a los miembros del consejo. Si el consejero delegado ha acumulado demasiado poder hay un problema estructural, hablamos de una organización débil porque se permite que alguien asuma funciones que no le corresponden y porque el consejo ha hecho dejación de sus funciones.

P. ¿Cree que en España el gobierno corporativo de las empresas ha mejorado? ¿Los estándares son similares a los de otros países comparables?

R. En los últimos 40 años las prácticas de gobierno corporativo han mejorado mucho en términos globales. El sistema actual no es perfecto, tiene limitaciones, pero la evolución es evidente. En España estamos por debajo de los países más avanzados en gobierno corporativo como los del norte de Europa, pero en algunos aspectos estamos mejor que Francia o Italia. Los equipos gestores han realizado un aprendizaje notable en esta cuestión, los consejos están en pleno proceso de adaptación y donde veo mayor margen de mejora es en determinados accionistas, sobre todo los fondos de inversión o el capital riesgo. Ser accionista de una compañía no te otorga un derecho absoluto, no puedes hacer cualquier cosa. Los accionistas tienen que aprender a cómo ejercer como tales en el siglo XXI, que es bastante diferente a cómo ejercían los accionistas en el pasado.

P. Hablando de accionistas, asistimos a la vuelta del capitalismo de Estado, con los gobiernos tomando participaciones en empresas cotizadas. ¿Qué le parece?

R. Creo que hay que hacerse varias preguntas. La primera es si los Estados tienen la capacidad para hacer estas inversiones sin que supongan un coste financiero innecesario en un momento donde hay retos que exigen grandes sumas de capital público. La segunda reflexión es si la entrada en el capital de las compañías se puede hacer sin que el gobierno corporativo de las mismas se vea devaluado. Supongamos que un Gobierno decide entrar en el accionariado de una empresa porque la considera estratégica, ¿tiene además que sentarse en el consejo de administración para influir en ella?

P. ¿Cómo valora la entrada del Gobierno en Telefónica?

R. No tengo toda la información para valorar la operación. Sí me gustaría saber qué opina el consejo de Telefónica al respecto. Todavía no se ha pronunciado. Si publicaran una nota razonada de por qué la entrada del Estado es buena, es muy probable que el resto de accionistas la dieran por válida. En la actualidad, el Gobierno más intervencionista es el de EE UU. Biden ha aprobado leyes industriales como la IRA o la CHIPS Act para proteger a sus empresas. Y lo han hecho sin necesidad de entrar en su capital. No creo que esto último sea necesariamente malo, a lo que me refiero es que para influir en un sector no es necesario tomar paquetes accionariales altos o sentarse en el consejo.

P. ¿Han fallado los controles en Grifols?

R. Tener un sistema de gobierno corporativo no garantiza que, de vez en cuando, pueda haber un accidente. Con la información de la que disponemos, no se trata de un caso de corrupción o de uso indebido de fondos. Por lo tanto, no hay delito. Lo que ha habido son malas prácticas en el gobierno corporativo y cierta confusión en la información que la compañía ha ido transmitiendo. Grifols no supo dar una respuesta rápida al cuestionamiento de sus cuentas y eso ha provocado una crisis de confianza. Pero esa información había sido validada previamente por el auditor y la propia CNMV. Además, esta crisis está provocada por un inversor [el hedge fund Gotham City] que tiene unos intereses determinados y que lanzó insinuaciones sobre Grifols que ahora están siendo cuestionadas.

P. Puig va a salir a Bolsa y ha elegido una estructura que diferencia las acciones A, con derechos políticos, y las acciones B, solo con derechos económicos. ¿Le parece la mejor fórmula para ganarse la confianza de los inversores?

R. Esta estructura tiene ventajas e inconvenientes. La fórmula cobró popularidad, sobre todo en EE UU, a finales de los años noventa del siglo XX. Muchas compañías de carácter tecnológico emitieron acciones A y B porque se pensaba que el papel de los fundadores era clave a la hora de asegurar la supervivencia de la empresa en el largo plazo y dotarla de estabilidad. Entre los riesgos, está que una sola persona puede tomar decisiones muy erróneas sin que tenga el cuestionamiento suficiente.

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