Cómo recuperar la ilusión de los trabajadores

Los datos son claros y se repiten. Seis de cada diez profesionales españoles se sienten desmotivados en su trabajo sobre todo debido al bajo salario y a la falta de reconocimiento, según recoge la Guía del Mercado Laboral de 2023 de Hays, que indica también que cuatro de cada diez trabajadores se declaran quemados. Coincide con el resultado de la encuesta realizada por la plataforma Cobee: uno de cada dos empleados no se encuentra motivado en su puesto por la monotonía, la falta de feeling con el jefe, la carga de trabajo o la sensación de un salario inferior a su valía.

El asunto tiene su miga, pues entre que se va el trabajador insatisfecho y se encuentra a otro para sustituirlo, el coste del proceso equivale a entre tres y seis meses de su salario, acorde con IEBS Digital School. La escuela de negocios sostiene además que la productividad de una compañía puede bajar hasta el 40% cuando los trabajadores no están a gusto en sus puestos. A esto es a lo que se están enfrentando hoy las organizaciones: al hartazgo de sus plantillas. Los trabajadores tuvieron que responder con urgencia a la pandemia, a la crisis posterior y, cuando todo parecía calmarse, otra vez la guerra de Ucrania les devolvió a la tensión, a la incertidumbre y les enfrentó a una inflación galopante con la que su poder adquisitivo quedó tiritando.

Algunos directivos se están percatando del cansancio de sus equipos y están volviendo los ojos hacia ellos, tratando de conseguir una cultura más humana para sus empresas, mantiene Carmen Bustos, consejera delegada de la consultora estratégica Soulsight; una cultura que pasa por cuidar a las personas y conseguir que recuperen la ilusión, añade. “Hay mucha inversión en cultura corporativa porque estamos viendo el despertar del humanismo entre los consejeros delegados, la toma de conciencia de los grandes líderes de verdad”. Y eso se refleja en abundancia de proyectos relacionados con volver a enamorar a las plantillas, apoya Álvaro Matías, socio de la firma.

Adriana Domínguez, presidenta ejecutiva de Adolfo Domínguez, está inmersa en uno de ellos. La compañía que puso de moda el eslogan de la arruga es bella hoy sueña con ser el icono de la ropa sostenible que perdure en el armario. Todo un proceso de transformación cultural que se toma su tiempo y que ahora parece que empieza a dejar atrás lo más duro, de hecho, el último ejercicio cerrado en marzo la firma recuperó los beneficios tras acumular pérdidas desde 2010. “Aunque tenemos empleados resilientes porque llevamos años en una situación complicada, tras la pandemia [y los ERTE y ERE] noté un cambio a peor en su motivación que ha hecho que en los dos últimos años una de las cosas de las que más me preocupo sea del área de talento y cultura”, reconoce.

Soulsight ayudó a la empresa a virar su cultura, en la que la palabra “cocreación” que repite la directiva tomó cuerpo sobre todo a través de unos change makers o agentes del cambio, trabajadores que rotan y que poseen gran libertad para ayudar a que la transformación, plagada de resistencias, se haga realidad y pueda ser visibilizada por el resto del personal, cuenta Domínguez. Aportan ideas y ponen en marcha las que presentan los empleados mediante el buzón de sugerencias.

Más contactos y fiestas

Después de la covid en vez de una convención al año hicieron dos para que la gente se uniese. Y no solo el equipo comercial como antes sino el conjunto de la plantilla. “También quisimos que los proyectos de transformación los contasen sus protagonistas para darles visibilidad. Para ello hemos puesto en marcha una revista donde las personas hablan de lo que hacen”. La presidenta y su equipo hacen rondas de almuerzos con todas las personas de la organización para que fluya la información directamente, sin necesidad de que pase por los mandos intermedios y se pierda parte. En algunos de ellos se transmitió, por ejemplo, que ciertas personas hablaban mal a sus subordinados y la compañía les dio varias sesiones de coaching para corregirlo.

Adolfo Domínguez, que ha cambiado el sistema de incentivos por ventas de la mayoría de su personal, hace una fiesta todos los viernes de final de mes en su aparcamiento a petición de la plantilla, “además es una empresa pet friendly. Parece una tontería, pero es divertido y humaniza el espacio ver todos los días a 5 o 6 mascotas por la oficina”, dice Adriana Domínguez. Los 957 empleados disfrutan de horario flexible “y nos pidieron el extra de los viernes y lo introdujimos al mes”. Por ahora, la compañía ha implementado la mitad del plan, según Domínguez, que nota que los principios son desagradecidos porque generan expectativas difíciles de cumplir inmediatamente. “Tras abrir la caja de Pandora, los cambios hay que saber asentarlos”, afirma. Y los más críticos son los jóvenes, agrega.

En el grupo hotelero Palladium también lo han pasado mal desde la irrupción de la covid y la paralización turística. Only You es una cadena perteneciente al conglomerado de la familia Matutes, donde “las relaciones con el personal, amarrado al ERTE, han sufrido mucho”, reconoce Juan Serra, su director general. Por eso su objetivo es cuidar más y mejor a sus casi 500 trabajadores, una cuestión en la que están trabajando y que no solo pasa por aumentar el salario sino por humanizar las relaciones.

“Para insuflar ilusión a la gente es necesario el empuje de quienes lideran las plantillas”, aprecia el ejecutivo, que tras pasar por Soulsight decidió horizontalizar las decisiones de la compañía y constituir grupos de trabajo para detectar qué esperan los clientes de la marca e implementar acciones para que a los empleados les merezca la pena trabajar en Only You. “Para conseguirlo tienen que estar especialmente bien cuidados” y si echan de menos un espacio donde relajarse antes o después de su turno, pues la firma habilita una habitación del hotel para que puedan leer, escuchar música o hacer gimnasia, añade. Hoy la cadena cuenta con más personal que antes de la pandemia, dice Serra, y está contratando.

En el caso de la gestora inmobiliaria Unibail Rodamco, con 120 personas en plantilla, “tuvimos un bache de desánimo hace cosa de dos años, cuando el mercado cambió por la pandemia”, recuerda Carlos Homet, su director general en España. “Y conseguimos que los equipos volvieran a ilusionarse tras el proceso de reflexión que llevó a transformar el propósito de la compañía: cómo reinventarnos para cambiar juntos”. La empresa hace eventos porque cree que ha de existir felicidad en el trabajo; ofrece una formación personalizada, bajas paternales reforzadas, sesiones de coaching, etcétera. Todo lo posible para tener a los empleados motivados.

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