Socorro, mis empleados no se hablan

Una de las mayores preocupaciones de las organizaciones es la gran brecha de empatía generacional que se ha abierto. Hoy conviven cinco generaciones trabajando, y mayores y jóvenes tienen una ética laboral distinta, buscan un desarrollo de carrera diferente y su forma de entender el compromiso también diverge, explica Rafael Sarandeses, director general de Talengo. Y esto genera frustración por los dos lados, además de dos velocidades en la intensidad del trabajo que dificulta la marcha de las compañías, añade. “Necesitamos que los baby boomers y los empleados de la generación Z se hablen”, refuerza su colega Vivian Acosta. Talengo ha visto empresas que se plantean dejar de contratar a jóvenes para que no les revuelvan el gallinero. Antes muchas otras dejaron en la estacada a los mayores de 50 años con las prejubilaciones y bajas incentivadas que han estigmatizado la edad.

“Las generaciones rivalizan y no se hablan. Los séniors no quieren transferir el conocimiento y taponan la progresión de los jóvenes, y los júniors no quieren trabajar con ellos porque piensan que no aportan valor”, apoya Tomás Pereda, subdirector de la Fundación Máshumano. “Cualquier persona que trabaje en recursos humanos nos traslada la preocupación de cómo conseguir que las distintas generaciones empasten”, aprecia Alberto Gavilán, director de talento de Adecco, pues las organizaciones no son capaces de que sus estructuras tengan un objetivo común claro, y el compromiso y la productividad son más bajos que si esa comunicación fuese fluida.

“Tenemos que conseguir que las distintas generaciones se miren, se admiren y conversen”, indica Pereda, que propone que las empresas recuperen el pacto intergeneracional de cuidado recíproco que existió antes de la constitución del Estado de bienestar en el seno de las familias y que ahora cree perdido entre tanto individualismo. Este pacto propugna que no hay una edad mejor que otra, prosigue el subdirector de Máshumano, y va a ser la solución al problema demográfico que se avecina, con la desaparición de nada menos que 4,2 millones de trabajadores de entre 30 y 49 años, “la edad ideal de todas las empresas para contratar”, entre 2021 y 2031. “Hemos de retener a gente de más de 60 años porque no contamos con los suficientes jóvenes y, además, cada vez resulta más difícil retenerlos”.

Las empresas son conscientes de que la diversidad aporta valor. Y la de edad, también. Los jóvenes suelen traer las ideas disruptivas, y los mayores, la sabiduría y la capacidad de preservar el conocimiento. Sin embargo, como reconocía Celia Cisneros, de Leroy Merlin, en unas jornadas: “No se nos da bien gestionar la diversidad generacional”, pues solo un 14% de la plantilla tiene más de 50 años. La firma de bricolaje, como otras compañías, empieza a dar pasos para solucionarlo. En 2022 contrató a 297 personas que superan esa edad.

Prejuicios

Las organizaciones comienzan a aprender. Y para ello, lo primero que hacen es descongelar los prejuicios en torno al talento sénior, después crean grupos de trabajo en los que participan las distintas generaciones y en una tercera etapa desarrollan planes de diversidad generacional, pero estas son las menos, declara Pereda. Bien lo sabe Elena Cascante, socia directora del Observatorio Generación & Talento: “Llevamos trabajando desde 2015 y ahora es cuando las empresas empiezan a poner en su estrategia la diversidad generacional debido al reto demográfico y a que no tenemos relevo generacional”. Según Cascante, son muy pocas las compañías que han desarrollado estrategias transversales, pero cada vez más ponen el foco en el talento sénior y lanzan acciones aisladas. “La gestión de personas sigue siendo muy cortoplacista”, lamenta.

Mapfre es una de las más avanzadas en la gestión de la edad. Más del 80% de su plantilla en España corresponde a baby boomers, generación X y veteranos, explica Anastasia de las Peñas, directora corporativa de experiencia de empleado. “Quisimos que las generaciones se hablaran. Para ello, las pusimos a compartir proyectos, a participar en procesos de mentorización tradicional e inversa, y analizamos los procesos de recursos humanos para evitar sesgos de edad en las promociones y después vendrá en la selección”. Para fomentar el talento sénior, la aseguradora ha lanzado el programa Ageing, por el cual los 100 mejores expertos digitales de la compañía están haciendo de mentores de más de 400 mayores.

Otra aseguradora, Axa, también lleva varios años trabajando la convivencia multigeneracional y poniendo énfasis en que jóvenes y mayores convivan y se aprovechen los unos de los otros después de trabajar los sesgos inconscientes que les separan, como que los baby boomers son unos carcas y lo único que hacen es trabajar, o que las nuevas generaciones son impacientes y no tienen cultura del esfuerzo, expone Carmen Polo, directora de personas, organización y cultura. De nuevo su fuerte han sido los programas de mentoring inverso de jóvenes con potencial y directivos que se ayudan mutuamente los unos en nuevas tecnologías y los otros en toma de decisiones. Y de júniors y séniors que transitan por las redes sociales.

Algo que ha llevado a cabo EY entre sus socios y directivos y recién graduados, “y hemos conseguido romper muchas barreras y que los perfiles activos en redes sociales crezcan un 300%”, indica José Luis Risco, su director del área de personas. El mentoring generacional ha sido igualmente la opción de Cepsa. Comenzó con directivos y titulados recientes y luego fueron extendiendo su público objetivo. “Nos dimos cuenta de que el tema tecnológico no era el fundamental. La gente busca espacios de seguridad para poder hablar y así se dan la oportunidad de conocerse, se descubren y se eliminan estereotipos”, mantiene Rafael Fernández Qundez, director de talento. Han pasado más de 200 personas por estos programas, añade, y más de 50 directivos se han certificado como coachs.

En Alsa han dado la vuelta a la política de diversidad e inclusión, explica su directora de recursos humanos, Ruth Hernández. “Queremos hacer un esfuerzo por la fidelización de nuestros empleados”, dice. Han hecho grupos de trabajo donde uno de los criterios es la diversidad generacional, y también tienen embajadores en los centros laborales de todos los países que se preocupan por velar por esa equidad generacional. Pero, si hay una iniciativa que destaca la directiva, ese es el comité de séniors, por el que los jubilados de Alsa se reúnen con la plantilla en eventos, disfrutan de descuentos y forman parte de programas de voluntariado, “es una experiencia para exportar a otras empresas”.

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