Bob Sternfels (McKinsey): “El mundo va hacia la diversificación comercial, no a un desacoplamiento”

Quizá fue el día más duro en la vida profesional de Bob Sternfels. El 27 de abril de 2022, el máximo responsable de una de las mayores firmas de consultoría del planeta, McKinsey (38.000 empleados en 65 países), compareció ante el Congreso estadounidense tras descubrirse que la empresa había ayudado a los productores de opio a multiplicar sus ventas en medio de la crisis mortal de esta epidemia. La compañía no admitió ningún comportamiento inadecuado, pero acordó con los 50 Estados que le habían demandado una compensación de 600 millones de dólares. Después, 1.100 empleados acusaron a la empresa de hacer muy poco para reducir las emisiones de carbono de sus clientes. Sternfels —un veterano, lleva 29 años en la casa— quizá pensó en ese tópico del mejor sitio en el peor momento. Hoy debe de gestionar uno de los mayores recortes de plantilla de los casi cien años —los cumple en 2026— de la organización. Pero también quiere guiarla a través de este siglo. Una época de “guerra por el talento”, incertidumbre geopolítica y donde los trabajadores “tienen la obligación” de disentir.

Pregunta. Planea despedir a 2.000 trabajadores. Es uno de los mayores despidos colectivos que se recuerdan en McKinsey.

Respuesta. Todavía no hemos decidido el número concreto. Tampoco cómo afectará a España. Pero vamos a continuar contratando talento. Hacía una década que no analizábamos en profundidad nuestro formato de negocio. Son tiempos turbulentos y es mi responsabilidad tener un modelo que nos permita hacer lo que tenemos que hacer. Hemos creado plataformas globales y a partir de ahí podemos escalar nuestras operaciones de diferentes maneras. Tengo un enorme compromiso personal de tratar a las personas de la forma más justa posible.

P. Planean un despido muy elevado y a la vez hablan de “guerra por el talento”. ¿No es contradictorio?

R. Seguiremos incorporando profesionales a la compañía para dar servicio a nuestros clientes. Punto. Pero es duro. La fuerza laboral se está reduciendo en Europa. La idea de ser más creativos con el talento resulta básica. Estamos buscando gente extraordinaria. Recibimos al año más de un millón de solicitudes y ofrecemos unos 10.000 puestos. Hasta hace poco procedían solo de unas 500 fuentes. Queremos un perfil especial para la empresa. Hoy, únicamente, el 20% de los trabajadores que contratamos llega de escuelas de negocios. El 80% tiene otra formación. La nueva visión de la “guerra por el talento” responde al desafío de identificar cuáles son los criterios para distinguirlo y seleccionar esos conocimientos frente a las habilidades clásicas. Este es el perfil de los líderes de McKinsey en el futuro. Acabamos de elegir a un socio que nunca ha ido a la universidad. ¡Un socio de la firma sin formación universitaria; imagíneselo! Si eres lo suficientemente bueno, tienes una oportunidad en esta empresa.

P. Todas las compañías comenten errores. ¿Pero qué sintió cuando una congresista demócrata comparó la consultora con un traficante de drogas?

R. Hay dos capacidades en las que tenemos que mejorar. Ser más humildes y tener mayor coraje. ¿Cómo se puede ser ambas cosas al mismo tiempo? La humildad es reconocer que cometemos errores mientras evolucionamos. Resulta imposible ser perfectos. Pero honestamente cuando cometemos un error —como en Sudáfrica [la firma se vio en vuelta en un escándalo de corrupción, que le costó el puesto a su predecesor, Kevin Sneader]— soy el primero en admitir: nos equivocamos. Introduces cambios para que jamás ocurra otra vez y sigues adelante. Esto es humildad no arrogancia. A la vez tenemos que mantener ese coraje, porque sabemos que nos cuestionarán. Un ejemplo. Hemos sido criticados por trabajar con empresas que generan carbono. Yo les contesto. Estamos comprometidos en ayudar a resolver el cambio climático y para eso tienes que estar al lado de los sectores que tienen más difícil completar la transición energética. También hemos sentido el rechazo por apoyar al ámbito público. Sin embargo, lo que hacemos es contribuir a mejorarlo. Incluso nos han criticado por ser una firma global en tiempos de desglobalización. Estamos orgullosos de trabajar en temas que no entienden de fronteras.

P. El año pasado delante de sus más de 2.700 socios dijo: “Hay muchas oportunidades en el mundo, así que si esta no te atrae, no tienes por qué estar con nosotros o venir con nosotros”. Duro y sincero. ¿Qué significa?

R. Significa exactamente lo que digo. El gran talento posee enormes posibilidades. Existen muchos problemas que resolver en el planeta. Cuando alguien entra en McKinsey quiero que comprenda la misión que tiene encomendada. Tenemos grandes retos, como el crecimiento inclusivo de las sociedades. Estamos ayudando al desarrollo de España. A la inclusión, al cambio climático. Si te comprometes con estas dos ideas puedes formar parte de la empresa. No queremos retener a las personas sino inspirarlas.

P. Forma parte del consejo de la US China Business Council. Vivimos una guerra comercial entre los dos países. ¿Cuál es su predicción?

R. No soy un adivino. Pero estoy muy preocupado. Hemos encargado al Global Institute [el área de investigación de la firma] que analice la globalización. Y hay resultados fascinantes. Los últimos 30 años han sido muy buenos para el mundo. La esperanza de vida aumentó siete años y la mayoría del crecimiento del PIB procede de países con bajos ingresos y se ha duplicado la educación secundaria. Entre el 10% y el 20% de la riqueza del mundo depende de los flujos comerciales. Y ninguna región (China, Europa, Estados Unidos) es una isla. Creo que un 20% es un coste enorme. Esta sería la versión de la desglobalización. Hay otra. La diversificación. Significa tener más raíces, más rutas, más vías. India, Vietnam, Indonesia y, cerca de Europa, está Egipto, un gran proveedor de manufacturas. Vamos hacia la diversificación, no hacia un desacoplamiento. Un planeta más interconectado y resiliente.

P. La Tierra necesita gastar 9,2 billones de dólares al año hasta 2050 para luchar contra el cambio climático. En sus propias palabras: “La mayor reasignación de capital de la historia”.

R. Soy optimista. Se pueden resolver a la vez la crisis energética y el cambio climático porque existe una tecnología asombrosa. Y oportunidades económicas en la transición. Los negocios verdes pueden generar 11 billones de dólares en nuevos ingresos en 2030. Esto exige dinero. La parte que más me preocupa es cómo creamos mecanismos internos para que los flujos de capital apoyen esta transición.

P. “El laissez-faire del estilo de gestión de McKinsey”, escriben Walt Bogdanich y Michael Forsyth, periodistas de The New York Times, en su libro de 2022 When McKinsey Comes To Town, “ha permitido a sus consultores obtener grandes ganancias promocionando productos adictivos, recomendando políticas que aumentan la desigualdad de ingresos y sirviendo a malos actores en el escenario internacional, incluidos los principales contaminadores”. ¿Qué opina?

R. Responde a la idea que le comentaba al principio. La acusación de fomentar la desigualdad y apoyar a las empresas contaminantes. Una de nuestras obsesiones es la inclusión y los datos nos avalan. Los clientes [más de 3.000] para los que trabajamos han creado un millón de nuevos empleos el año pasado, han actualizado [reskilling, en inglés] los conocimientos de otro millón de personas y esto es inclusión no inequidad. Trabajamos con algunas firmas que contaminan. La razón es que estamos convencidos de que podemos ayudarlas a completar la transformación y solucionar el cambio climático.

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