Cuando la familia da un paso al lado para relanzar el negocio

Uno de los personajes más célebres de la prolífica historia de la industria farmacéutica en Cataluña, Joan Uriach Marsal, también fue, metafóricamente, jardinero. Llevó a cabo lo que se conoce como “la poda del árbol”: compró todas las acciones que se habían quedado en manos de primos, sobrinos y tíos y volvió a concentrar la propiedad de la empresa familiar en un solo núcleo. La dispersión del accionariado era tan grande como larga la historia de la compañía, que empezó en 1838 en un pequeño local del barrio del Born en Barcelona. Con la compra de las acciones, el doctor Uriach, representante de la cuarta generación al frente de estos laboratorios —cuyos propietarios han mantenido el apellido de la empresa por arte y magia de la tradición del hereu, dejar la empresa solo a los hijos varones— pasó a ser como una nueva primera generación. Pero su visión no terminó aquí, ya que abrió la puerta a que la familia propietaria dejase los puestos de gestión, una tendencia a la que otras históricas farmacéuticas catalanas se han ido sumando en los últimos tiempos.

Uno de los pilares en los que se asienta la historia industrial catalana es sin duda el de las farmacéuticas. Y los decanos de esta industria tienen historias y perfiles similares: familias que empiezan un proyecto en una España en constantes cambios, a las que con los años se les abren los mercados internacionales, y con ello llega la necesidad de modernizarse. Uriach, la más antigua, nació como una droguería familiar en el Born; Esteve se fundó en 1929 en una farmacia con laboratorio en Manresa, encima de la cual vivía la familia; en 1959 el polifacético Carles Ferrer Salat fundó la farmacéutica Ferrer; en 1943 Antonio Gallardo Carrera, mientras trabajaba en Air France, fundó los laboratorios Almirall en plena autarquía, tomando por imperativo legal el nombre del director farmacéutico, Víctor Almirall; y los Grifols montaron en 1940 su laboratorio sobre la tradición que había iniciado el médico hematólogo Josep Antoni Grifols Roig 31 años antes con un laboratorio de análisis.

De todas estas empresas, la única que ahora tiene como consejero delegado a un miembro de la familia fundadora es Almirall, pero es una excepción a medias: la familia sí que decidió dejar la gestión de la empresa a ejecutivos externos como Peter Guenter o Gianfranco Nazzi, pero tras la renuncia de este último, la búsqueda de un nuevo consejero delegado se enquistó y en febrero el consejo decidió finalmente que el presidente Carlos Gallardo asumiese también el puesto de primer ejecutivo, tras haber asumido este rol de forma interina mientras se buscaba un nuevo fichaje.

En las otras compañías, hay casos en los que el proceso de “profesionalización” ha estado muy preparado y otros en los que ha sido sobrevenido. Por ejemplo en Grifols, una empresa muy identificada con el liderazgo del presidente ejecutivo, Víctor Grifols Roura, y que quería que continuase la saga familiar al dejar en su hermano y su hijo el cargo de consejero delegado compartido. Una crisis en su cotización, por su elevada deuda y por el impacto de la pandemia, dio al traste con esta estrategia al menos de momento, y para calmar los mercados el consejo ha terminado por fichar a un externo, Thomas Glanzmann, como presidente ejecutivo y consejero delegado. En el caso de Ferrer la presidencia la posee el hijo del fundador, Sergi Ferrer-Salat, pero el primer cargo ejecutivo hace ya décadas que está en manos de externos, y desde 2018 lo asume Mario Rovirosa, en sustitución del histórico Jordi Ramentol. Esteve y Uriach son dos ejemplos de un proceso lento y planificado en el que la familia ha terminado por apartarse de los cargos ejecutivos, aunque sigan siendo los propietarios. Esteve fichó en 2017 a Staffan Schüberg, y Uriach consolidó este paso en 2012 con Oriol Segarra. Son también las dos compañías farmacéuticas que están abiertas a dar entrada a capital externo en su accionariado para seguir creciendo, aunque las familias quieren seguir manteniendo el control.

La tendencia de las farmacéuticas se replica en empresas familiares catalanas de otros sectores (Ciments Molins y Roca en la construcción, Mango en la moda y Agrolimen en la alimentación son ejemplos de compañías de propiedad familiar que han fichado a un consejero delegado externo, mientras que Puig ya ha decidido que la siguiente generación no tendrá cargos ejecutivos). “No es nada raro, la razón está en la historia: la mayoría de estas empresas está en tercera generación, y las compañías familiares pasan por tres etapas: el propietario fundador que lo controla todo, luego un equipo de hermanos que siempre que tengan problemas para tomar una decisión tienen a su padre como referente, y en tercer lugar el consorcio de primos. Aquí es cuando los equilibrios de gobernanza familiar y empresarial se complican”, explica Josep Tàpies, profesor del departamento de dirección estratégica de IESE, y especializado en el ámbito de la empresa familiar.

Tàpies apunta que lo aconsejable es que ya en la segunda generación se fiche a ejecutivos de fuera de la firma para los cargos de director general e inferiores, y también poner profesionales externos en el consejo. “Si la empresa se preocupa por su institucionalización, hace los deberes. Estas farmacéuticas lo han hecho, a la vez que se han reservado el derecho de tomar las grandes decisiones a través de los consejos y de las juntas de accionistas”, explica, recordando que las relaciones familiares y empresariales se tienen que establecer en un pacto o protocolo familiar: “Por si hay algún desbarajuste emocional”. Joan Riera, profesor del departamento de dirección general y estrategia de Esade, coincide en que tiene que ver con el ciclo de vida de las empresas: “Tuvieron mucho éxito, crecieron y aumentó la complejidad, así que se tienen que profesionalizar”. Si solo un 15% de las empresas familiares llega a la tercera generación, recuerda Riera, este relevo se hace necesario.

“No es que los miembros de la familia no sean profesionales, se trata de poner orden y estructura, porque si el negocio se hace muy grande tampoco se puede controlar solo con el instinto del líder”, resalta. Consejos con gente joven y externa también darán agilidad y flexibilidad a las decisiones, además de neutralidad: “Canaliza las inquietudes de la familia, para que no se mezcle la parte emocional con la ejecutiva”. “Es encontrar un equilibrio, porque lo bueno que tiene la empresa familiar es que la visión es a muy largo plazo, y esto es un punto fuerte”, explica. Riera cree que ahora las empresas familiares son más conscientes de ello, mientras que hace años se abordaba el asunto solo con la muerte del fundador o si no había sucesores. En el ámbito farmacéutico, además, la necesidad de buscar colaboraciones para innovar lo acelera. “Por eso el consejo se tiene que abrir, si no, corres el riesgo de quedar fuera de juego”, explica, una situación que en las farmacéuticas puede tener aún más peso por el fin de las patentes de sus productos estrella.

La entrada de capital externo

Sobre el proceso que ha hecho Uriach, una persona cercana a la familia señalaba recientemente las claves de la transformación de esta empresa de profundas raíces familiares en una compañía de gestión “profesionalizada”: “El doctor Uriach tuvo la visión de recomprar todas las acciones, y después la clave fue que sus hijos renunciasen a los puestos de gestión, y también los nietos. Es difícil entender que lo mejor para una compañía, que es tuya, sea apartarte”. En el año 2000 los cinco hermanos de la quinta generación Uriach establecieron un protocolo familiar, que terminaba con la ley sálica y configuraba órganos de gobierno compensados. El próximo paso fue dejar toda la gestión en manos externas, y tras un primer intento fallido, el éxito llegó en 2012 con el fichaje de Oriol Segarra como nuevo consejero delegado. “Uriach es una de las empresas familiares que en España puede ser referente en el tema de la profesionalización”, explicó Segarra en la presentación de los resultados de la empresa, en junio.

“El primer paso es construir órganos de gobierno, con un equipo directivo profesionalizado liderado por un consejero delegado no familiar, un consejo de administración profesionalizado —de los siete puestos, solo tres son de la familia— y un consejo de propietarios que es la junta de accionistas, es decir, la familia”, relató Segarra, quien cree que las cifras conseguidas en este tiempo hablan por sí solas: “En estos años se han hecho siete adquisiciones, hubiese sido muy difícil hacerlo sin unas estructuras profesionalizadas. Estas dan agilidad y decisiones rápidas y seguras”. El consejero delegado avanzó que para seguir creciendo la empresa no descarta dar entrada a un fondo en el accionariado: “El próximo paso puede ser la entrada en el accionariado de alguien ajeno a la familia. Los Uriach quieren seguir otros 185 años más al frente, pero son flexibles para plantear estos pasos, siempre que sea ceder una minoría”.

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