Marta Ortega: cómo sobrevivir al legado de su padre en Inditex

Cuando Marta Ortega (A Coruña, 37 años) cumplió 20 años, vivía en un Londres donde reinaba Kate Moss, la mujer que al comienzo del nuevo milenio dictaba lo que se ponía el mundo. Antes de empezar como dependienta en Bershka, estudiaba en la European Business School, y aunque vivía en el exclusivo barrio de Chelsea, donde tienen sede muchos de los grandes nombres del lujo internacional, todavía acudía a las mundanas fiestas para españoles, con karaoke y sorteo de jamones, en Great Portland Street, muy alejadas de los círculos de la jet set de la moda. Corría 2004 y Harvard convertía el modelo de negocio de Amancio Ortega, quien había desvelado por primera vez su identidad solo cuatro años atrás, en un caso de estudio: el esquema, basado en la apertura frenética de tiendas en todas las grandes avenidas del mundo junto con un pionero y muy sofisticado sistema de datos creado en colaboración con el Massachusetts Institute of Technology (MIT) para responder a las peticiones del cliente en tiempo récord, concitaba el interés de la prensa económica internacional.

Aquel Inditex, todavía la meca de los básicos con un toque de diseño creada por su padre, era muy diferente del que ahora va a presidir ella a partir de abril. Para empezar, entonces el grupo aún no había entrado en el comercio digital, al que no se incorporó hasta 2010. “Esperaron hasta que consideraron que habían desarrollado las capacidades necesarias para poder ofrecer una experiencia de compra a la altura de la que ofrecía en sus tiendas físicas”, explica Coro Saldaña, consultora de gestión digital en empresas de distribución y moda. A su vez, las tiendas físicas de Zara todavía no eran los espectaculares locales de diseño: “Ahora son tiendones donde el producto, escaso y muy ordenado, se coloca como en una tienda de lujo. Pero además, son nodos tecnológicos donde recoges o devuelves tu compra online con un QR”, especifica Paloma Díaz Soloaga, profesora de la Complutense en el área de gestión de intangibles y moda.

También ha cambiado radicalmente la estrategia de producto. “Si viajamos a mediados de los 2000, Zara estaba llena de réplicas, en ocasiones sin ningún complejo, que costaban como mucho 50 euros. La llamada chaqueta Balenzara, réplica bastante exacta de uno de los diseños de Nicolás Ghesquière para Balenciaga en otoño primavera de 2007, es la mejor muestra de la estrategia en ese momento”, cuenta Carmen Chachero, quien empezó a analizar minuciosamente las prendas del buque insignia de Inditex hace 15 años en un blog que ahora es una cuenta de Instagram con 150.000 seguidores llamada Devil Wears Zara (El Diablo viste de Zara). Ella fue una de las primeras en percibir que en 2015, por obra y gracia de Amancio Ortega, las calles de todo el mundo se llenaban de un ejército de mujeres vestidas con una chaqueta motera amarillo pollito. “La marca, que se inspiraba en las pasarelas, comienza a ser copiada por otras marcas low cost, lo que hace que las prendas se vean por la calle aún más, efecto que hoy se ha multiplicado de la mano de marcas como Aliexpress”. La aparición de prendas virales supuso la perfecta integración entre las tiendas físicas y el mundo digital. “El de Zara es el mejor ejemplo que conozco de una experiencia totalmente sincronizada entre los dos mundos”, señala Coro Saldaña.

La opacidad, la ausencia de publicidad y la alergia a los nombres propios en los equipos han sido principios tan férreos dentro del universo de Inditex creado por Amancio Ortega que cuando en 2017 Zara presentó en su página web al fotógrafo Steven Meisel como reclamo para vender su nueva colección, la industria supo que algo estaba cambiando. A su vez, el fotógrafo fetiche de Madonna y de Vogue Italia dejaba el glamur de las portadas de las revistas de alta gama para estrenarse en la venta digital de un gigante textil. Zara ya no era la tienda a la que acudir para comprar básicos de tendencia; se había convertido en una especie de híbrido entre el intangible aspiracional de la pasarela y el producto accesible a pie de calle que, además, usaba estrategias publicitarias idénticas a las de cualquier marca.

“Con el modelo que planteaba Zara hace 20 años, basado en la tienda física y la rapidez de la rotación, la compañía se habría disecado, habría muerto de éxito. Antes era su política mantener el protagonismo absoluto del producto: contar con los mejores fotógrafos y modelos pero sin mencionarlos; ahora incorporan grandes nombres del mundo de la moda a campañas y lanzamientos y transmiten una idea más elevada”, dice Díaz Soloaga, quien explica que todos estos cambios son en parte cosa de Marta Ortega, quien lleva 15 años trabajando y tomando decisiones en la sombra. Ella misma, como tantas chicas de su generación, es una “criatura Inditex” con una formación en moda producto del legado familiar, pero también del signo de los tiempos. “No solo ha crecido en contacto con diseñadores o patronistas. También, en cuanto pudo se rodeó de creativos y artistas de primer nivel”, comenta Saldaña.

La transformación de su perfil social también tiene mucho que ver con su evolución. Si en su primera boda con el jinete asturiano Sergio Álvarez Moya todavía era un chica aficionada a los caballos que apenas abandonaba su círculo habitual de amigos coruñeses y la hípica, en la segunda, con el agente de modelos Carlos Torretta, en 2018, se pudo ver a una mujer que había entrado en el glamuroso mundo de su esposo (quien durante sus años neoyorquinos mantuvo un noviazgo con la socialité Victoria Traina) y a formar parte de la primera división de la moda internacional. Como tal, invitaba a su enlace al diseñador de su vestido de novia, Pier Paolo Piccioli, director creativo de Valentino, y a Fabien Baron, el legendario director de arte que mejoró la imagen de Bottega Veneta o Dior antes de crear el último logotipo de Zara.

Esta semana, con el nombramiento de Marta Ortega aún reciente, Zara anunciaba el lanzamiento de una colección de prendas especialmente concebidas para el Metaverso, desarrolladas con la pequeña firma de culto coreana Ader Error, y otra de sofisticados abrigos estampados, con campaña del prestigioso Paolo Roversi y precios que van de los 300 a los 500 euros. Todo justo cuando se inauguraba en A Coruña bajo su patrocinio una gran exposición retrospectiva del fallecido fotógrafo Peter Lindbergh, el hombre que inmortalizó a las legendarias supermodelos de los años noventa (Claudia, Cindy, Naomi), pero también el que tomó las fotos de la segunda boda de Ortega, quien al cabo de los años se ha convertido ella misma en una celebrity fotografiada por las revistas de moda y del corazón cuyos looks (mezcla siempre de sus propias marcas como de firmas de gran lujo) ya son tan influyentes como los de la mismísima Kate Moss.

Marta Ortega, a diferencia de su padre, un hombre hecho a sí mismo que en su conversación de 2004 con Covadonga O’Shea, la única entrevista en profundidad que ha concedido, lamentaba su falta de formación académica, ha estudiado en los centros más prestigiosos del mundo, habla tres idiomas y, en palabras de Paloma Díaz Soloaga, “pertenece al siglo XXI, habla un lenguaje digital, sabe que la conversación está en redes y que si no creas contenidos específicos y no te rodeas de grandes nombres no entras en esa conversación”. Sin embargo, releva al fundador en un momento de retos muy diferentes a los que su padre tuvo que enfrentar.

Por un lado, está la compleja gestión del perfil público de la nueva presidenta de la compañía, muy beneficioso para promover los valores de la moda pero completamente inusual en las empresas familiares: “En este tipo de compañías, la discreción y la austeridad, el compromiso con el esfuerzo y la dedicación son los valores clave y eso no es muy compatible con llevar una vida pública que llame la atención. El ámbito natural de las informaciones que generen debe ser las páginas de economía y empresa”, explica Daniel Lorenzo, profesor de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidade da Coruña (UDC) y asesor del Instituto de Empresa Familiar. Quizá por eso, Marta Ortega, que ocupó la portada de la revista ¡Hola! con sus dos bodas, ha elegido The Wall Street Journal para conceder por primera vez una entrevista.

Por otro lado, Inditex tiene que hacer frente a sus propios fantasmas: con sus ritmos vertiginosos de producción, obligó a toda la industria a acelerar sus ciclos y educó a varias generaciones de mujeres en la idea de que comprar la última moda a un precio accesible era casi un derecho. “De momento su problema no es mantener el beneficio, porque ya han demostrado que saben cómo hacerlo: hasta han vuelto al nivel de ventas que tenían antes de la pandemia. El reto es el desperdicio que generan. Porque su modelo de negocio está basado en producir constantemente”, argumenta Dana Thomas, periodista y autora de Fashionopolis: el precio de la moda rápida y el futuro de la ropa.

Según la memoria anual de la compañía de 2019, Inditex puso a la venta 1.600 millones de artículos y ese ritmo de producción aumenta un 15% cada año desde 2015. En los últimos años, la compañía ha hecho esfuerzos por ser más sostenible. Se ha comprometido a que toda la energía que use en 2022 proceda de fuentes limpias y a alcanzar las cero emisiones netas en toda su cadena de valor en 2040; en paralelo, han vuelto a trabajar con el MIT para investigar tejidos orgánicos y desarrollar innovaciones en materia de reciclaje. “Desde hace dos años parte del sueldo variable de los cargos directivos se valora en función de cuánto han avanzado en materia de sostenibilidad”, cuenta Díaz Soloaga, “pero no presumen demasiado de ello, quizá por miedo a que les acusen de greenwashing” [lavado de cara medioambiental].

La transparencia con la fuerza laboral es quizá el mayor obstáculo que debe sortear Marta Ortega. Durante los meses del confinamiento, en 2020, otras empresas competidoras de fast fashion sufrieron una fuerte crisis de reputación, pues los trabajadores subcontratados en países de economías en desarrollo se movilizaron con iniciativas como I made your clothes para anunciar que los gigantes del textil habían cancelado sus pedidos sin hacer frente a los pagos, aunque Inditex se citaba entre las contadas excepciones a dicha práctica. Este tipo de escándalos no pasan inadvertidos a las clientas educadas en la nueva cultura de la moda, que están informadas, han cambiado de valores y demandan saber quién y en qué condiciones laborales hace sus prendas, cosa que no es sencilla teniendo en cuenta la ingente red de suministro que necesita un gigante como Inditex.

La compañía promueve que sus prendas se elaboren con materias primas sostenibles y tiene un exigente código de conducta para la protección de los derechos humanos y la promoción de la normativa laboral internacional, con prohibiciones de trabajo forzado, de trabajo infantil, de discriminación, de abusos y otras garantías. Pero es un riesgo que está muy presente en el sector. En palabras de Dana Thomas: “El planeta y sus habitantes están interconectados. Puedes tener todo el algodón orgánico que quieras, pero si lo recogen trabajadores forzados, sigues teniendo un problema”.