El Corte Inglés se transforma para evitar la decadencia

El cementerio corporativo está lleno de grandes dominadores que no supieron adaptarse a los nuevos tiempos. Nokia fue incapaz de desarrollar un sistema operativo que plantara cara a Google y Apple, y terminó absorbida por Microsoft. Kodak se quedó descolgada del mundo de la fotografía digital, y languidece tras su bancarrota. El Corte Inglés está lejos de un declive similar: sigue siendo uno de los mayores empleadores de España, y cuenta con una potente imagen de marca, pero las malas noticias se le acumulan. Los ingresos se estancaron antes de la pandemia, y ha puesto en marcha el primer ERE de su historia para prescindir de entre 3.000 y 3.500 empleados.

¿Qué ha pasado para que uno de los grandes iconos de la distribución española dé ese paso? Expertos y sindicatos esbozan una explicación multifactorial. El auge del comercio electrónico, acelerado por los cambios de hábitos de los consumidores durante la pandemia, ha favorecido a los nativos digitales frente a los dueños de grandes superficies. Los problemas de su sistema de entrega de pedidos online son recurrentes. La sobredosis de ofertas ha restado atractivo a periodos antaño boyantes como las rebajas o los descuentos de “los ocho días de oro”, que ahora conviven con el Black Friday, el Cyber Monday y las promociones 24 horas en la red. La conexión con los clientes menores de 30 años flaquea. El grupo no se ha internacionalizado más allá de Portugal, quedando expuesto a los vaivenes de la economía española. Y tras la muerte de Isidoro Álvarez, el pulso familiar en la cúpula de la firma entre el expresidente Dimas Gimeno y sus primas, Marta y Cristina Álvarez Guill, como mínimo ha distraído energías.

Pese a que el caso de El Corte Inglés cuenta con sus propias particularidades, algunas motivaciones de esa espiral inquietante no son exclusivas de la compañía española. En EE UU hace años que se habla del apocalipsis retail, un concepto que ganó fuerza con las quiebras de Sears y Toys “R” Us, y del que suele culparse en parte a Amazon, cuyas ventas baten récords año tras año.

Junto a la compañía de Jeff Bezos, el grupo Inditex se ha convertido en un formidable rival en la venta de ropa, una de las que proporciona mayores márgenes. El resultado de esa tormenta perfecta ha sido el repliegue. Los tiempos de inauguraciones de la primera década del siglo parecen definitivamente aparcados, y ahora el foco está puesto en reducir la sobrecapacidad de personal y metros cuadrados, o como lo llaman desde la firma, “adecuar los recursos a las necesidades actuales”.

El éxito de su modelo, aupado a hombros del llamado milagro económico español, tocó hueso con la Gran Recesión primero, y con la reclusión pandémica después. “Con los planes de expansión en marcha vino la crisis de la construcción que se llevó por delante millones de puestos de trabajo. Hubo un gran impacto en el poder adquisitivo de los ciudadanos, y eso se notó”, explica Miguel Venegas, secretario general de Fasga, el sindicato mayoritario en la empresa.

Desde entonces, entre la venta de divisiones como la de informática y ópticas, las jubilaciones no cubiertas, las bajas voluntarias o las rescisiones de contrato, El Corte Inglés ha menguado su personal hasta dejarlo en unos 88.000, más de 20.000 menos que en 2007. Para Venegas, los cierres de centros derivados de las restricciones para frenar el virus tienen escasa culpa en la situación de la empresa. “Diría que un 2% es la pandemia y un 98% el modelo”, afirma tajante.

La actual presidenta, Marta Álvarez, afirma en una carta incluida en su último informe no financiero que la pandemia “ha puesto a prueba la capacidad de supervivencia” de la compañía. Pero como recuerda en la misiva, también hay indicadores esperanzadores: en el último ejercicio antes de la pandemia, los beneficios, de 308 millones de euros, fueron los mayores desde 2010. En 2019 logró reducir su deuda a largo plazo a 2.806 millones de euros, su segundo nivel más bajo desde 2008. Se están primando los perfiles digitales, y la parte de alimentación y las ventas online han crecido durante la pandemia, pese a problemas por la saturación de pedidos.

Obligada a reducir la excesiva dependencia de las ventas presenciales, ha dado pasos para mejorar la vía digital: los establecimientos se han convertido también en centros logísticos para apoyar a los almacenes centrales. Y en 54 ciudades se ofrece la entrega del pedido en el mismo día. Sin embargo, los procesos no son todavía perfectos. Como explica un exempleado del servicio de pedidos online que también trabajó en Amazon y prefiere no dar su nombre, “en El Corte Inglés, la misma persona miraba el pedido, cogía los artículos, separaba los productos refrigerados y congelados, empaquetaba el resto... Mientras que en Amazon era una cadena de producción mucho más eficiente, en una nave más grande y con mucho más personal”.

Nuevas fuentes de negocio

La reinvención para diversificar las fuentes de negocio está en marcha. El último paso lo dio esta semana, cuando anunció una alianza con MásMóvil para lanzar Sweno, un operador virtual de móvil y fibra que también será la marca bajo la que comercialice energía. Antes, en noviembre, ya había acordado con la compañía de telecomunicaciones entrar en el negocio de las alarmas para el hogar.

La lista es más amplia: en octubre constituyó El Corte Inglés Real State para acometer “proyectos de remodelación de instalaciones y reformas de viviendas”. En diciembre anunció que ofrecerá servicios de logística a terceros, negocia la fusión de su división de viajes con Logitravel y Soltour, y a través de Sicor ofrece servicios de seguridad y de limpieza de edificios.