Renault: misma crisis, diferente dirección

Luca de Meo asume la gestión del grupo francés con el objetivo de enderezar el rumbo y asumir recortes

Una línea de montaje en la fábrica de Renault en Palencia.
Una línea de montaje en la fábrica de Renault en Palencia.César Manso

Un déjà vu puede estar asomando en las mentes de los más veteranos de Renault. Solo hace falta echar la vista atrás y centrarla en 1996. El fabricante del diamante sufría una crisis acuciante y en un intento desesperado de darle la vuelta a sus resultados fue a pescar un nuevo directivo en la cúpula de Michelin llamado Carlos Ghosn. Al año siguiente el hito estaba conseguido: la compañía volvía a ganar dinero y volvía a pensar en grande.

Ahora, a partir del miércoles, Luca de Meo tiene el mismo objetivo cuando se incorpore al cuartel general de París. Sacar a uno de los símbolos industriales franceses del atolladero en el que se encuentra: los primeros números rojos en una década, una sobrecapacidad de producción de 700.000 vehículos y una caída acumulada en Bolsa del 78% en los últimos 14 meses. Y los efectos de la covid-19, todavía por ver hasta dónde llegarán.

Pero, más allá de ser uno de los hombres del momento en la automoción, De Meo tiene poco que ver con aquel ejecutivo que llevó a lo más alto a Renault, junto a su socia (y participada) Nissan, y cuya caída por temas legales ha sumido en una de las mayores crisis al grupo francés (y japonés). Mientras Carlos Ghosn respondía más a su capacidad de optimizar producciones y reducir costes, el ejecutivo milanés siempre ha demostrado más traza para situarse al lado del producto y del marketing.

En Fiat revivió el popular Cinquecento y lanzó Abarth; en Audi se inventó el A1 y en sus cuatro años en Seat dio una nueva frescura a la marca de la mano de nuevos modelos, a la vez que encumbraba la gama Cupra como submarca en un intento de acelerar los ingresos por vehículo. La marca española es hoy más rentable y atractiva que nunca y símbolo de la reputación de De Meo.

Pero en medio año las cosas han cambiado mucho para el ejecutivo. “Esta es la empresa que me permitió cumplir el sueño de niño de trabajar en el sector de la automoción”, afirmaba el 19 de junio en la junta general de accionistas de Renault, ante la mirada risueña de su antecesora en el cargo, Clotilde Delbos, y la más introvertida del presidente del grupo, Jean-Dominique Senard. Aquella asamblea telemática fue su presentación oficial y toda una demostración de la sombra de simpatía y diplomacia con la que se le reconoce. En apenas cinco minutos fue capaz de corregir con su habitual sonrisa a su nuevo jefe —”llevo casi 30 años trabajando en el sector y no 25 como dijiste”, le señaló sobre su experiencia—, agradecer “el mejor desafío que nunca me han propuesto”, reverenciar el orgullo galo —”Renault es reconocida por el know how francés”, vino a decir—, y vender algo de ilusión: la compañía puede erigirse “en el giro más sorprendente” del sector de la automoción.

Como De Meo, el último informe de Bank of America sobre Renault era “optimista” pese a no tratarse de un “caso fácil” y recomendaba comprar acciones. Quizá porque están tan bajas que es difícil que vayan a caer más y quizá porque tienen esperanzas de que el grupo mejore sus fundamentales en poco tiempo. Y apuntaban que la recuperación puede llegar de la mano de unas mejores ventas en mercados emergentes, una mejora de la acción de Nissan (en la que Renault tiene un 43% del capital) y los resultados del primer semestre.

“Renault está despertando de los sueños de grandeza de Carlos Ghosn y ahora lo que tiene que hacer, como Nissan, es solventar sus problemas de producción. Tiene una sobrecapacidad del 30%, porque de otra forma tendría que incrementar sus ventas un 45%”, explica David Ortega, director del programa de automoción de la escuela de negocios Eada. Ortega reconoce que la tarea encomendada a De Meo es “difícil, titánica”, pero cree que el ejecutivo italiano tiene capacidad por sus demostraciones anteriores de “reconvertir marcas y modelos en éxitos de mercado, justo lo que necesita Renault”.

El presidente de una marca que fabrica en España expresaba hace unos meses algo parecido a lo que viene a decir el último informe de Bank of America. “Se lo he dicho a Luca, llega en el mejor momento. Renault está en tal situación que solo puede ir hacia arriba”.

La cuestión es si el perfil de De Meo es el mejor para sacar adelante un programa más enfocado a reestructurar una compañía que en hacerla crecer. El directivo ha triunfado en fases expansivas como la de Seat, pero está por ver cuál será su impronta en una estrategia que ahora tiene que ir en la dirección contraria.

Errores del pasado

Delbos asumía en la junta general que la política llevada a cabo entre 2017 y 2020 se centró en aumentar la estructura de la compañía dejando caer la política de precios (apostando por su reducción) y en alejarse de la rentabilidad. Y ahora se trata de cambiar esa perspectiva con una reducción de costes de unos 2.000 millones de euros que se llevará a cabo en tres años y que llegarán, sobre todo, de la mano del ahorro de costes en fábricas, cuyas producciones se reducirán o incluso desaparecerán.

El planteamiento de salida es el de despedir a 14.500 personas en todo el mundo, reestructuración que en parte se pagará con los 5.000 millones de euros en créditos con los que se ha comprometido el Estado francés, accionista de referencia de la compañía.

Pero el trabajo de De Meo no solo estará en París. La automoción en pleno se dirige a la consolidación, con fusiones y reducciones de capacidad y Renault no es ajena a esa tendencia. Ha rechazado la fusión con Nissan y otras opciones para ganar masa crítica, pero no le ha quedado otra que afianzar su alianza con Nissan y Mitsubishi, que estrechará con más proyectos compartidos y con un reparto del mercado. Y en esa alianza, Europa será tan francesa como De Meo sea capaz.

Más información

Lo más visto en...

Top 50