“La gente quiere relacionarse con Coca-Cola digitalmente, la tele ha muerto”

Aunque es británico, nacido en Londres en 1965, James Quincey ha hecho su carrera en Coca-Cola, uno de los grandes iconos norteamericanos. En tiempos de escasa fidelidad a una camiseta, es también un ejemplo de constancia. Licenciado en ingeniería electrónica en la universidad de Liverpool, entró en la empresa en 1996, en la sede de Atlanta, y desde ahí ha ido escalando posiciones hasta lograr, hace dos años, el puesto de consejero delegado y, hace apenas dos semanas, el de presidente, cargo en el que releva a Muhtar Kent, presidente desde 2009.

PREGUNTA. ¿Qué hará de forma distinta a Muhtar Kent?

RESPUESTA. La forma más fácil de pensar en ello es como una evolución continua. Con Muhtar, hemos pasado los últimos años centrados en refranquiciar o vender nuestras embotelladoras y ahora centraremos el negocio en las bebidas, en crear y comercializar marcas. Es realmente una continuación de un proceso.

P. En los últimos años, los ingresos de Coca-Cola no dejan de caer (de 43.000 millones de euros en 2012 a 28.500 en 2018).

R. Ha sido básicamente porque hemos estado vendiendo nuestras embotelladoras, ha habido un cambio en la estructura de ingresos. Pero si excluimos ese factor, nuestro negocio de bebidas creció al 3% en ese periodo y más últimamente (un 5% de aumento de las ventas en el primer trimestre de 2019). Esa cuenta de resultados declinante muestra en realidad un negocio de bebidas creciente.

P. ¿Ha terminado ya ese proceso?

R. Sí, en su mayor parte. Hemos reiniciado la empresa.

P. ¿Cuáles son sus previsiones para este año?

R. Dijimos que esperábamos crecer este año un 4%. Al empezar el año, pensamos que teníamos grandes planes, buenas inversiones, pero el panorama económico global no es tan bueno para 2019 como lo era para 2018. Veremos al final de año.

P. ¿Cómo les afecta la guerra comercial entre Estados Unidos y China?

R. El negocio de Coca-Cola es global, pero a la vez también extremadamente local. Porque el 99% de la Coca-Cola que se vende en España o China se hace en España o China. Así que directamente no nos afecta. Sí indirectamente, por suministros como el aluminio o porque esas guerras reducen el crecimiento económico en general.

P. ¿Qué otros riesgos afronta Coca-Cola?

R. Estamos en una época en la que hay gran número de cosas a las que tenemos que prestar atención. En el lado macroeconómico, disputas comerciales, en la industria, en los clientes, en los consumidores, entre los minoristas, en nuestra empresa, en términos de necesidades sociales (recursos hídricos, desperdicio de plástico).

P. Usted acuñó la idea de que Coca-Cola tiene que ser una “compañía total de bebidas”. Tienen ya 500 marcas. ¿Qué les falta?

R. Para ser justo, emprendimos ese camino hace bastante, en los últimos 15 años. Solo en algunos países estamos presentes en todas las categorías, así que lo importante ahora no es tanto si hay alguna categoría en la que no hemos entrado, sino en cómo extendemos al resto del mundo la buena posición que tengamos en una determinada categoría en un país.

P. Insisto, ¿hay alguna categoría en la que quieran entrar, como bebidas alcohólicas?

R. No. Hay mucho por hacer en bebidas no alcohólicas. A ver, siempre digo "nunca digas nunca" en otras cosas, pero realmente, la oportunidad para nosotros está en las categorías de bebidas adyacentes a las que ya tenemos. Estamos cómodos siendo una empresa de bebidas sin alcohol.

P. Una de las bebidas en las que ustedes y otras empresas están invirtiendo más es el café. ¿Por qué?

R. Es una de las grandes categorías y de las que más rápido están creciendo y no teníamos una oferta completa y competitiva. Seguramente la mayor oportunidad del mercado del café son los hoteles, restaurantes, bares, gasolineras… Ahí, con [la compra de Cafés] Costa [por 4.500 millones de euros], podemos convertirnos en una mejor compañía total de bebidas. Además del café listo para beber, tienen unas máquinas expendedoras muy efectivas en gasolineras o tiendas de conveniencia y suministraremos granos y máquinas a los dueños de cafeterías.

P. El año pasado, Coca-Cola lanzó 600 productos y más de 400 eran bebidas sin burbujas. ¿Está muriendo esta clase de refresco?

R. No, más bien al revés. La marca Coca-Cola tuvo en 2018 su mejor año en ventas desde hace mucho. Es cierto que las variantes sin burbujas están creciendo más rápido, pero nuestra estrategia es impulsar las dos categorías.

P. ¿Qué opina de los impuestos sobre el azúcar?

R. Estamos de acuerdo con la OMS en ayudar a la gente a moderar su consumo de azúcar y como empresa nos centramos en reformular productos, hacer envases más pequeños… En cuanto a los impuestos, ¿se trata de conseguir más ingresos o el objetivo es la salud? En general, los impuestos elevan los ingresos, pero estudios realizados por observadores independientes de la industria dicen que apenas tienen impacto en la salud. Si gravas un producto, la gente lo sustituirá por otro, no necesariamente más sano.

P. Dicen sus directivos que Coca-Cola quiere ser más ágil, como una empresa tecnológica. ¿En qué consiste?

R. Hace 10 o 15 años, el marketing iba fundamentalmente de anuncios de televisión, pocos anuncios muy, muy buenos que se emitían mucho en pocos canales. Ahora, hay muchas pantallas y medios con los que los consumidores interactúan. El modelo de pocos anuncios perfectos se ha acabado. Si siguiésemos con una cultura de estar nueve meses perfeccionando algo, llegaríamos demasiado tarde a todo. Así que intentemos algo; si no funciona el primer día, cambiémoslo al segundo. Es un cambio los negocios, en la economía, y si no nos adaptamos, nos quedaremos atrás.

P. ¿Qué están haciendo para adaptarse?

R. Necesitamos digitalizar la empresa porque todo va a ser digital. La forma en la que la gente quiere relacionarse con la marca es digital, la tele ha muerto. También la forma de interactuar con las tiendas físicas es digital. Y luego están nuestros sistemas internos, que no están completamente integrados. La revolución digital no solo está ocurriendo en estos tres espacios, sino que los está conectando. En el futuro, todos vamos a estar integrados y conectados. Podrás saber quién mira qué, qué compra. Todo el negocio será digital, tanto si ocurre en el mundo virtual como en el físico.

P. Tienen programas para el progreso de la mujer en todo el mundo. ¿Para cuándo una presidenta?

R. Coca-Cola tiene una larga historia de empoderamiento de la mujer. Fue la primera empresa cotizada americana que tuvo a una mujer en su consejo y hoy son cinco de 13 miembros. Hemos hecho un gran progreso en los últimos 10 años.

P. ¿Se ha conseguido de forma natural o se ha impulsado?

R. Tuvimos que ir a por ello. Había cosas que nos frenaban, hubo que cambiar políticas, pusimos en marcha programas de desarrollo… No hubo una bala de plata. Es una combinación de dejar que se libere el talento individual y corregir todo lo que se tenga que corregir.