El riesgo de los excesos

Proyectar las expectativas de negocio para el mercado de distribución tendría mucho sentido si fuera posible calcular las estimaciones de aumento de población para los próximos 10 años. Todas las proyecciones parten de extrapolaciones mejor o peor medidas de la situación presente y, sobre esa premisa, la perspectiva no es buena. La población en España tiende a crecimientos pequeños, poco compatibles con aumentos sostenidos de las ventas en supermercados. Pero como todos los negocios maduros, próximos o incursos ya en la saturación, los supermercados tienen opciones de crecimiento que van más allá de una progresión sostenida de las ventas. Progresión indefinida que, por razones evidentes, no cabe en ningún universo económico.

Hay algunas certezas que pueden ser analizadas como indicios de la transformación comercial en el siglo XXI. Por ejemplo, la desaparición acelerada de pequeñas tiendas y pequeños negocios, en algunos casos competidores de los súper. Cerraron más de 6.600 en 2018 en toda España. Esta es una medida de éxito de los supermercados y también de posible saturación. También es cierto que los márgenes comerciales de los supermercados tienden a disminuir, aunque no en todas las áreas y en todos los productos. Pero los grandes distribuidores disponen de varias herramientas de gestión para corregir esa merma. Una de las más eficaces es apretar las clavijas a los proveedores; los grandes centros de distribución tienen el suficiente peso específico en los mercados de suministros —por ejemplo, en el agrícola— como para contratar a precios más bajos. Los famosos ajustes de los márgenes derivados de la competencia tienden a trasladarse —no significa que siempre se consiga— a la retribución que perciben los suministradores. Los mercados transparentes de precios no existen cuando un solo cliente puede comprar la mitad de una cosecha.

Con saturación o sin ella, la zozobra en el entorno de los supermercados procede de la incertidumbre estratégica. Los supermercados tienen que cambiar, pero, por más claras que parezcan las opciones desde el exterior, las decisiones no son fáciles. Se pueden enunciar sin problemas las líneas de probable expansión de los súper, como ocupar el centro de población de las ciudades; aumentar la oferta ecológica y gourmet; intensificar algunos servicios, como la comida para llevar; perfeccionar y simplificar el acceso de los clientes al comercio electrónico, y ampliar selectivamente los horarios. ¿Acaso las amplias posibilidades de contratación de la distribución comercial no ha sido el factor principal que ha ganado la competencia con las tiendas pequeñas?

Pero los enunciados nada nos dicen de los costes de inversión necesarios para concretar las decisiones, ni de los cálculos sobre costes de oportunidad ni sobre la evidencia de que disparar en todas las direcciones no garantiza el éxito. Sólo ganará el o los que acierten con la mezcla. Resulta notable el fenómeno de indiferenciación entre las distintas marcas. Supermercados que antes se diferenciaban por la amplitud, la calidad y la facilidad de compra, ofrecen hoy un volumen creciente de productos intercambiables y obstaculizan al cliente con la presencia de reponedores en los estantes en cualquier momento del día. Aunque no se mencione en los planes de empresa, lo cierto es que la diferenciación por calidad también es un factor de crecimiento.