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DESAYUNO PATROCINADO POR SIEMENS

El cambio digital bien hecho

La plantilla es la palanca de evolución para que las empresas completen su transformación tecnológica sin traumas y mejoren su posición en el mercado

Se acabó eso de esperar el instante perfecto, de buscar el producto ideal y lanzarlo al mercado. La realidad tiene muchos grises y las empresas interiorizan eso de “vivir en beta”, de querer cambiar de forma permanente. Es un avance difícil de asumir tras un siglo XX donde el desarrollo de una carrera profesional, con todas sus dificultades, era al menos sencillo de entender. Ahora no, y hay que empezar por mirarse al ombligo.

Una canción de Serrat dice que “nunca es triste la verdad, lo que no tiene es remedio”. Rosa García, presidenta y CEO de Siemens España y presidenta no ejecutiva de Siemens Gamesa, la utiliza cuando habla de que las personas se suelen mirar de manera muy generosa, algo que es como hacerse trampas al solitario. “Hay que ser tremendamente autocríticos”, reflexiona al inicio de un desayuno de redacción patrocinado por Siemens sobre los nuevos paradigmas de la digitalización y organizado en EL PAÍS. Ese cambio que empieza en las personas es el arranque para entender todo lo demás: big data, transformación, transversalidad, conectividad, nueva gobernanza o palancas de cambio.

Los clientes tienen nuevas necesidades y esperan que la tecnología les dé una respuesta. Quieren productos personalizados, con la mejor relación calidad-precio, y demandan “que la innovación llegue de una forma acelerada”, dice García. “Que los productos aparentemente sean más simples, pero que en realidad tengan mucha complejidad oculta”. Por ejemplo, en el sector eléctrico, que cada factura sea personalizada para que los costes sean los mínimos. Y ocurre como hace unos años con las compañías tecnológicas. La lealtad a las marcas es menor, así que se llevará el gato al agua quien ofrezca más por menos.

Rafael Prieto, vicepresidente ejecutivo del Canal de Isabel II, lo lleva al negocio del agua, un recurso sometido a una gran tensión. “Madrid vive en un secarral, tenemos que asumir un papel para suministrar el mejor producto con la mejor calidad a 6,5 millones de usuarios. Y a la vez tenemos que administrar una “no-demanda”, incitar a que se consuma menos. Porque esa demanda crece, podría llegar a los 10 millones y Madrid no tendrá agua si no cambiamos las pautas”. El ejemplo del uso del big data aquí es clarísimo. “Si no analizamos los microdatos de pautas de consumo no podremos llegar al objetivo de que cada persona consuma 120 o 130 litros al día, cuando ahora nos movemos en 200. Esa posición de sostenibilidad sin toda una tecnología que hoy está a nuestro alcance sería inviable. Se traduce en empezar a tarifar primando a los consumidores responsables con una discriminación de precio positiva. A aquél que se comprometa a estar en un umbral de consumo determinado, al que le podemos tener puntualmente informado de si se sale de la pauta de consumo que ha elegido”.

En el sector energético llevan muchos años intentando solucionar problemas con herramientas tecnológicas en control de producción, planificación… “En Repsol tenemos un montón de procesos que vienen de aplicar nueva tecnología y buscar soluciones diferentes a problemas de negocio. Ahora, para nosotros digitalización no es un programa de proyectos de tecnología, sino que significa cómo las personas se relacionan con esa tecnología. Cómo utilizan los datos para resolver problemas de negocio”. Fernando Alonso de la Vega, director corporativo de Digitalización y Tecnologías de la Información en Repsol, es también un ingeniero con una larga trayectoria. Lo primero que le enseñaron al llegar a una refinería fue a no fallar. Pero ahora sabe que, manteniendo blindada la parte del negocio donde no se pueden tolerar los errores, hay que generar espacios para que suceda el cambio. “Nuestra cultura es muy industrial, hay mucho experto técnico que te dice lo que no se puede hacer. Nosotros ponemos mucho foco en que los equipos dediquen cierto tiempo a buscar evoluciones de negocio. Para eso nos enamoramos del problema, no de las soluciones”.

Decisiones autónomas

En la empresa de Ángel Mahou, director corporativo de Recursos de Red Eléctrica (REE), no tienen clientes finales, pero saben que el cambio de paradigma trae hiperconectividad para que los usuarios que en su casa encienden la luz “sean capaces de tomar decisiones autónomas sobre cómo utilizar la energía de manera eficiente”. Su reto es que eso haga posible la transformación energética “para que se consuma energía más limpia. Y esto con la tecnología lo tiene que ver todo”. Porque el mundo de la energía intenta casar la intermitencia en la generación con las necesidades de un cliente. El 40% de la generación eléctrica, recuerda Mahou, tiene origen renovable, y ya hay sistemas que permiten gestionar y predecir esa generación con un grado de precisión alto. “La cantidad de megavatios que se pierden porque no somos capaces de gestionarlos es prácticamente cero”.

Para que la evolución sea posible sin traumas, muchas empresas se dedican a arrinconar o a echar a sus “viejos” empleados, algo que, para Rosa García, ni es inteligente ni socialmente responsable. “Tenemos que ayudar a reeducar a los colaboradores. En Siemens lo llevamos haciendo años”. ¿Cómo? Con herramientas nuevas que parten de viejas ideas, como el speaking corner londinense, ese rincón donde uno puede hablar de lo que quiera para compartir conocimiento con los demás. “En nuestro speaking corner tenemos unas gradas, una pantalla gigante y un micro. La persona que lo desea puede hacer una reserva en la web para hablar sobre algo interesante que quiera transmitir a sus compañeros. Llega, se conecta con su ordenador, coge micro y ocurre algo maravilloso. Hay que cambiar el modelo de liderazgo. Antes el ejecutivo tenía una verdad absoluta y los colaboradores obedecían. Pero ahora tenemos que tener jefes a los que se les pueda llevar la contraria. El nivel es tan complejo que no funciona a menos que tus subordinados directos sepan mucho más que tú de cada una de sus áreas. Tu responsabilidad es dirigir a los mejores. Eso exige madurez”.

Mahou incluye otra variable en ese cambio interno que se debe dar en las empresas. “Ahora se trabaja orientado a objetivos individuales. Premiar el desempeño individual choca con la transversalidad”. Pero hay una buena noticia: “Las nuevas generaciones trabajan diferente”.

En REE tienen un campus que entienden como un punto de encuentro. “Fomentamos que los trabajadores más antiguos cuenten lo que saben. Pero también que los jóvenes aporten. Y más que tener experiencia en el uso de la tecnología hay que atreverse y trabajar de manera transversal”. Han lanzado varios proyectos que no están estructurados por jerarquía. “Estamos poniéndolos en práctica. Hay gente que dice: “Esto es lo más interesante que he hecho en REE en años”. Cambiamos la manera de trabajar al ofrecer herramientas de colaboración”.

Desde la óptica del sector público en una empresa como el Canal de Isabel II, Prieto considera que el trabajo compartido posiblemente sea uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan. “El modelo de contratación creo que no está preparado para hacer frente a la transformación digital. Somos una empresa de 3.000 personas y tenemos que hacer compatible un modelo nuevo con una realidad tecnológica, económica y social que va a obligar a cambios muy fuertes en materia legislativa. Porque el tiempo de reacción se ha acortado mucho. Se ha cambiado la ley de contratos, pero se ha hecho observando lo que no funcionaba en el pasado. No aporta ninguna solución para un sector público hiperdemandante del sector digital”.

El tratamiento de los datos

Al hablar de estos cambios no hay que olvidar qué los motiva: la capacidad que tiene ahora el mundo para almacenar datos. “Si tengo datos pero soy incapaz de que las personas los usen, o que le hagan caso al algoritmo para que mejore la capacidad de trabajar en la compañía, tendré un dato sin ningún impacto”, advierte Fernando Alonso. Pero hay que establecer filtros y no entregar, sin más, los Data Lake (repositorios de almacenamiento con gran cantidad de datos en bruto). Porque cuanto más información se almacena más basura se genera. Prieto añade que, frente a lo que sucedía antes — “el dato legal era del abogado; el dato técnico del ingeniero y el económico del economista”—, ahora pasamos a que esa unidad de información tiene valor por el modo en que interactúa con las demás, “no es propiedad de un área de negocio”. Sólo así podremos pasar del big data a la big idea.

Y volviendo a las consecuencias de todo lo que está sucediendo, con esta materia prima surgen pequeños y grandes milagros como el “gemelo digital”, un modelo de un proceso, producto o servicio que une el mundo físico con el virtual. Imagínese lo siguiente: unos sensores recopilan cientos de miles de datos, por ejemplo, del funcionamiento de una turbina. Esos datos se trasladan a un sistema basado en la nube que los recibe y procesa obteniendo un prototipo no físico que se comporta igual que el real. Es el gemelo digital, la turbina resultante que realmente no existe, pero se comporta igual que la física. De este modo, por ejemplo, se podrá saber cuándo se necesitará cambiar una pieza o cuánto tiempo de uso queda.

“La gente cuando habla de transformación digital piensa en software. Y esto es la unión de software, hardware y el conocimiento vertical de lo que estamos haciendo”, apunta la presidenta de Siemens España. El foco, resume el responsable de REE, “está en utilizar el dato como herramienta de mejora. Y a partir de ahí generar sistemas cognitivos, big data, sistemas de comunicaciones, movilidad… Es un ecosistema. Las megaconcepciones tecnológicas son como grandes elefantes, muy difíciles de mover. Las arquitecturas de sistemas de IT (tecnología informática) tradicionales están montadas de esa manera. Pero el futuro pasa por hacer piezas tecnológicas que sean capaces de colaborar, sistemas abiertos y cooperativos, en la nube o no, y escalables”.

Todo eso hay que envolverlo con una capa muy robusta de seguridad. El elemento que va a permitir que la transformación digital sea útil. Y, por último, con una cultura de empresa que no sólo vaya de arriba a abajo, sino del consejo de administración hacia toda la plantilla. Como ejemplifica Prieto: “Está muy bien que el CEO y la primera línea abracen la transformación digital pero hay una palanca todavía por arriba, y son los consejos de administración, que llegue a la gobernanza”.