La industria que trae el viento

La batalla por conseguir contratos con Siemens Gamesa, producto de la fusión a finales de 2016 entre la empresa alemana y la española, también se anticipa dura. El fabricante de aerogeneradores, el tercero del mundo con una facturación en 2017 de 10.964 millones, se está replanteando seriamente la relación que tendrá a partir de ahora con las empresas con las que trabaja para sacarle más partido. En su plan 2020 presentado la semana pasada estimaba ahorros en dos años de 2.000 millones de euros, y de ellos, el 65% procederá de un nuevo catálogo de productos y de cambiar su forma de operar con los proveedores. Iberdrola, que cuenta con el 8% de la compañía, ya ha pedido un “reparto equilibrado” del juego, para que la balanza no perjudique a los fabricantes de componentes de la antigua Gamesa.

“Me gustan los drones, pero no lo son todo”, resumía Markus Tacke, el consejero delegado, en un encuentro con periodistas hace un par de semanas. Tacke cree que para defender su posición en el mercado no basta echar a volar un puñado de aparatos que inspeccionen turbinas para ahorrarse lo que ahora hacen personas. Tienen que cambiar, cree, toda la filosofía de trabajo.

Tiempos decisivos

El mercado apremia. Los últimos meses han sido tremendamente duros para la empresa que compró Gamesa a finales de 2016: pérdidas de 35 millones en su primer trimestre fiscal; el anuncio de 6.000 despidos en el mundo; el cierre de la planta de Miranda de Ebro en España; el desplome de la cotización un 42% desde su máximo el pasado abril y una previsión de caída de la facturación para este año hasta la horquilla de 9.000 o 9.600 millones no son el mejor comienzo para un proyecto que prometía ser igual de eficaz que sus molinos de viento. Pero las cosas pueden haber empezado a cambiar.

La cotización ha crecido casi un 10% desde enero y el sector valora el ejercicio de transparencia que los directivos realizaron la semana pasada en el Capital Markets Day 2018 donde, durante un día —solo con una breve parada para comer— se sometieron al escrutinio de analistas, proveedores y bancos. Ante los medios de comunicación no hubo autocrítica sobre la fusión —“todas las unidades de negocio se han enfrentado a presiones importantes”—, disculpó Tacke, que achaca tropiezos a problemas coyunturales en mercados como India.

Uno de los mayores obstáculos han sido unos precios a la baja en el sector en todo el mundo, al tiempo que la energía eólica se ha vuelvo más y más competitiva frente a las fósiles. Por eso Siemens Gamesa ha decidido reducir un 20% las facturas con terceros. “Tenemos que renegociar contratos, pero eso no va a ser suficiente, vamos a incluir a los proveedores en el proceso de diseño, en las etapas más tempranas”, reflexiona el ejecutivo. “Hemos anunciado algunos cierres (en Canadá, Dinamarca, Alemania o España). Es duro porque somos humanos, pero nos tenemos que asegurar de que el plan sea rentable. Hay que racionalizar los productos y parte de la producción se va a trasladar a otras fábricas para estar más cerca de los clientes”, avanzó Tacke.

El proceso es parecido al del sector de la automoción y no es nuevo. David Mesonero, director de Desarrollo Corporativo procedente de Gamesa, recuerda que cuando abrieron su fábrica en Brasil trasladaron a proveedores del País Vasco. Pero ahora la dimensión es mucho mayor y los posibles ahorros más jugosos. “Eso nos permitirá reducir el capex [inversión]. Tenemos que ser ágiles y ofrecer lo mejor de las dos compañías”.

El director financiero, Miguel Ángel López, está imponiendo una metodología de gestión de capital circulante muy estricta pero también habla de esa agilidad: “No todo tiene que ver con los costes, tiene que ver con un proceso de cambio de gestión que está llevando a cabo Markus. Hicimos la fusión en el momento oportuno”.

Mesonero lo explica con ejemplos. Cada aerogenerador lleva una multiplicadora, pero cada modelo cuenta con la suya, lo que multiplica los costes. La modularización facilita que la misma pieza sirva para distintos modelos de máquinas. Además, intentan que las piezas sean cada vez más ligeras, porque el peso determina los costes. “No queremos estar solo en países de bajo coste, lo más importante es estar cerca de los clientes. Por ejemplo, en China tenemos dos fábricas, en España 15 centros. España país va a ser un hub importante”, tranquiliza Mesonero.

La empresa vasca en la que trabaja Alex Zabala, Urtzinox, es uno de esos proveedores que antes contrataba con Gamesa y ahora suministra a Siemens Gamesa. Se dedica a aplicar la ingeniería en la racionalización de los procesos industriales. “Si a una megaempresa como Siemens le sumas Gamesa encuentras que seguramente muchos proveedores les pueden valer a ambas” y con su volumen de pedidos, la competencia por conseguir mejores precios parece un camino muy interesante para ahorrar. Ahora solo queda la difícil tarea de demostrar que es posible.