Así se fraguó el hundimiento de Pescanova

"No ha habido ningún engaño”, quizá “algunos errores de interpretación”, aseguró en la Audiencia Nacional, en sus más de siete horas de declaración en 2013, Manuel Fernández de Sousa. El expresidente de Pescanova, antaño admirado empresario en Galicia, es la cabeza de un supuesto fraude sistemático que, según el auto dado a conocer esta semana por el juez José María de la Mata, logró tergiversar las cuentas de la compañía por cantidades milmillonarias. El documento, de 131 páginas, desgrana algo parecido a una estafa piramidal, un trilerismo contable que generó decenas de miles de facturas falsas gracias a las que la pesquera conseguía liquidez a corto plazo para invertir en proyectos faraónicos de acuicultura que no lograban despegar para tapar los agujeros. Lo curioso del caso es que la huida hacia adelante se convirtió en la forma de trabajar común en una empresa cotizada con medio siglo de historia y una gran reputación. Terminó rescatada por la banca acreedora y funciona ahora bajo el nombre de Nueva Pescanova SL.

¿Cómo pudo ocurrir? La personalidad autoritaria de Fernández de Sousa —hasta su personal de confianza temía por sus arranques de ira— no ensombrece una trama compleja en la que participaron, según las conclusiones de la investigación, una veintena de personas y 11 empresas pantalla. Con la vista gorda del auditor (BDO) y con bancos que daban créditos sin exigir todas las garantías se completaron las piezas de un puzle que ocultó al regulador y a los accionistas un pozo negro de 2.164 millones en deudas no contabilizadas (2010). El año siguiente ese agujero fue de casi 2.400 millones.

El juez cree que los bancos financiaban al grupo sin exigir la documentación necesaria

Fernández de Sousa fue prolijo en sus explicaciones ante el juez sobre el coste de producir un kilo de salmón o rodaballo, pero solo acertó a divagar cuando le preguntaron cómo maquilló las cuentas. Ahora, a punto de cumplir los 67 años, intenta rehacer su carrera profesional en una empresa de acuicultura de Arabia Saudí que, por cierto, ha disparado su producción de langostino, según el portal especializado en pesca Undercurrent News. No está sometido a ninguna medida cautelar, como la retirada del pasaporte, pero en unos meses deberá sentarse en el banquillo para defenderse, con sus ejecutivos de máxima confianza, de los delitos de falseamiento de cuentas, estafa, alzamiento de bienes, blanqueo, falsedad en documento mercantil o uso de información privilegiada, entre otros. Este diario intentó, sin éxito, contactar con él.

Mentiras a gran escala

Aunque las irregularidades comenzaron antes, el auto señala el año 2010 como el inicio de las mentiras a gran escala en la pesquera viguesa. Según la nota oficial de aquella época, los resultados de ese ejercicio fueron los mejores de su historia. En plena crisis del consumo, en un momento en que la marca blanca reinaba en España, las ventas de Pescanova crecían supuestamente un 10%, y el beneficio, un 20%. No podía irle mejor a un grupo que había iniciado en 2007 un intenso plan de inversiones, de 833 millones de euros, para expandir su negocio de acuicultura de langostino, salmón y rodaballo en Centroamérica, Ecuador y el Cono Sur. En esos años, el “capitán Pescanova” se dejaba fotografiar rodeado de niños en multitudinarios actos promocionales y contaba con el apoyo económico casi incondicional de las dos cajas gallegas.

La realidad era otra muy distinta. El jefe de auditoría, el director de administración, el responsable de contabilidad, el director financiero, el de tesorería… según el auto del juez, todos los que rodeaban a Fernández de Sousa, en muchos casos profesionales con una amplia trayectoria fueron, junto a él, responsables de obtener de los bancos financiación millonaria que no se consignaba luego en los balances para acelerar esas inversiones. A la CNMV le presentaban, sistemáticamente, las cuentas falseadas.

Lo hacían de varias maneras. Pescanova era la cabeza visible de un grupo de 151 empresas con presencia en 25 países de los cinco continentes. El grupo, hasta 2010, financiaba sus inversiones con créditos de la matriz, pero eso dejó de bastar para pagar 50 instalaciones de acuicultura, 30 fábricas y el desarrollo de 11.495 hectáreas de granjas. “La estrategia se fue modificando y se incrementó el nivel de financiación exterior aumentando el nivel de préstamos de entidades financieras en las sociedades locales avaladas por Pescanova”, dice el auto.

Por un lado, las granjas no terminaban de arrancar y, por otro, había que atender a las pérdidas de empresas del grupo. Desde 2011 sus fondos propios y patrimonio neto eran negativos, por lo que estaría en causa de disolución y debería haber presentado el concurso de acreedores. Lejos de eso, Sousa, un empresario que era capaz de levantar de la cama a sus empleados a las cinco de la mañana para preguntar cualquier mínimo detalle del negocio, utilizó tres herramientas: créditos documentarios, una red de sociedades pantalla y el uso fraudulento de líneas de factoring.

Con los créditos documentarios, que son un medio de pago para que los exportadores se garanticen, a cambio de una comisión, el cobro de la mercancía que envían al exterior, Pescanova hacía trampas al vender cargamentos de pescado ficticios a sus filiales. Elaboraba una factura proforma a favor de una empresa del grupo y dicha filial solicitaba al banco el anticipo de los fondos, que recibía en una cuenta bancaria en España a nombre de la sociedad American Shipping. A su vez, esta empresa se los remitía a Pescanova. Un juego que le daba liquidez a corto plazo, pero insostenible en el tiempo por el pago de comisiones. Obtenían este dinero, según la investigación, “sin que las entidades financieras les exigiesen la correspondiente documentación”; por ejemplo, informes de embarque que garantizasen que el producto se había entregado.

41.800 facturas falsas

La trama creó una red de sociedades sin vinculación aparente con Pescanova que emitían facturas falsas sin cesar. Estas generaban pagarés que Pescanova presentaba al descuento en los bancos para, una vez más, conseguir financiación a corto plazo. Con el uso del factoring, también basado en el descuento de facturas por ventas inexistentes, duplicadas o ya descontadas, la sociedad también implicó a clientes reales sin que éstos lo supiesen.

El 90% de las facturas que presentaba para descuento no existían o estaban duplicadas

Entre 2012 y 2013 emitió 41.823 facturas por casi 500 millones de euros, listados de apuntes contables que en un 90% eran ficticios y que los departamentos financiero y de administración gestionaban con total normalidad. Los bancos, si bien tenían derecho a exigir garantías suplementarias, no lo hacían. Y a menudo reclamaban a supuestos deudores el abono de cantidades que ya habían pagado, “lo que generó a los clientes problemas de reputación empresarial” que no merecían. Un cliente, por ejemplo, podía recibir reclamaciones de varios bancos sobre la misma factura. Y cuando se ponía en contacto con la pesquera recibía un correo electrónico de disculpa que hablaba de “un error que se solventará en próximas fechas”, algo que nunca sucedía.

Lo que subyace de todo esto es la pregunta de por qué una empresa de 11.000 empleados y una trayectoria dilatada se embarca en una loca carrera que no podía ganar. “Solo fue por un afán de soberbia. Si su padre fundó la mayor pesquera, Manuel Fernández quería superarlo con la mayor empresa de acuicultura del mundo”, relata un antiguo empleado. “Y quiso hacerlo todo rápido de forma innecesaria. Llevaba a Latinoamérica material en avión para construir las granjas. Los costes se disparaban, necesitaba tenerlo todo para sentirse más grande”.

Otro antiguo colaborador apunta una segunda clave. “No se equivocó en lo fundamental. Eligió bien las especies a explotar (salmón, rodaballo y langostino). Pero en acuicultura el factor determinante del precio es la alimentación, porque el consumo energético y la mano de obra no pesan tanto en la cuenta. Su error fue querer competir con grandes actores que conseguían mejores precios de los piensos. Y con márgenes muy estrechos, acabó haciendo dumping [vendiendo por debajo del coste]”. Un empresario razonable, destacan otras fuentes, habría hecho lo mismo en un plazo más prolongado de tiempo. No fue el caso de Fernández de Sousa.