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La vida pasa por unas siete empresas

Si para los ‘baby-boomers’ la carrera laboral transcurría de media por unas tres compañías, la de los ‘millennials’ duplicará al menos esa cifra

Podría decirse que la vida de Alfonso Escámez (Águilas, Murcia, 1916-Madrid, 2010) es la encarnación a la española del sueño americano. En 1928, cuando sólo tenía 12 años de edad, la prematura muerte de su padre en un accidente de tráfico hizo que entrara a trabajar como botones en la sucursal de su pueblo del entonces Banco Internacional de Industria y Comercio. Ganaba 15 pesetas al mes. Cuarenta y cinco años después, ya bajo la denominación de Banco Central, se convirtió en su presidente. Su historia es la prueba fehaciente de cómo el tesón y el talento pueden hacer que una persona llegue hasta lo más alto de una organización partiendo desde su base.

Claro que eran otros tiempos. Hoy sería muy difícil que empresas o empleados se plantearan una carrera profesional en esos términos. “El cambio en el entorno empresarial se ha acelerado enormemente en los últimos años. Hoy el conocimiento, las formas de hacer y de aportar valor son mucho más efímeras que antes en buena parte de los puestos de trabajo. Todos necesitamos reinventarnos y actualizarnos profesionalmente y con mucha mayor frecuencia que antes”, resume Jerónimo Corral, director de Recursos Humanos de Lindorff. Carlos Alberto Pérez, director del Master de Recursos Humanos y Desarrollo Organizativo de ESIC, recuerda que el trabajo “deja de ser atractivo cuando se vuelve repetitivo”. Por está razón, continúa, es necesario buscar nuevos retos de aprendizaje y de desarrollo de competencias. “Porque si no cambias tú, te acaban cambiando a ti, y eso siempre es más doloroso y traumático”.

Si para la generación de los baby boomers (los nacidos entre 1946 y 1964) lo habitual era pasar por tres empresas a lo largo de su carrera, para los millennials ya se está hablando de al menos siete. “Cada vez se valora más que los profesionales tengan una trayectoria diversa. Porque cuando cambias de empresa y, si es posible, de región o país, debes asumir, además de los cambios del propio trabajo, otros culturales y de comportamiento que te hacen flexibilizar de manera extrema tu estructura neuronal”, argumenta el profesor Pérez.

Escasa atracción

Es un cambio cultural y generacional. Para muchos jóvenes la perspectiva de verse peinando canas en la misma compañía en la que dieron sus primeros pasos laborales es cada vez menos atrayente. “Las generaciones anteriores estaban dispuestas a realizar cualquier sacrificio con tal de hacer carrera en una gran firma; hoy pocos profesionales están por la labor de pagar ese precio. Se preguntan: ¿me interesa estar mucho tiempo en una empresa en la que hay que matarse a trabajar para escalar? Y muchas veces la respuesta a esa pregunta es ‘no’. Porque lo que priorizan son organizaciones que les permitan alcanzar un equilibrio de vida”, explica Maitena Servajean, responsable de Talento de la firma Lee Hecht Harrison.

Para Servajean existe, además, otra barrera que no favorece las trayectorias largas en un mismo empleador. Y es que, apunta, existe una contradicción entre el discurso empresarial que proclama a los cuatro vientos la necesidad de retener el talento con su querencia a renovar continuamente los equipos en función de las circunstancias. “No logran ver a los empleados como aptos para estar a las duras y a las maduras. Los perfiles que eran válidos para salir de la crisis, parece que dejan de serlo en etapas de despegue”.

Entonces, ¿es obligatorio cambiar de aires para crecer? No necesariamente, dice Jerónimo Corral. “Los modelos de pertenencia a largo plazo son viables siempre que la organización y la personas adopten el compromiso mutuo de saber adaptarse (o, mejor aún, de anticiparse) a las nuevas necesidades organizativas. En otras palabras, promoción interna, sí, pero siendo honesto respecto al conocimiento o capacidades que no están presentes en la organizaciones para que, o bien se busquen fuera, o bien sean promovidas internamente”, advierte.

Porque la promoción interna también ofrece grandes ventajas. Corral las resume en: “seguridad en cuanto a la adaptación cultural, buen clima que se genera al ver que se apuesta por el talento de la casa y mejor manejo de los esquemas retributivos para garantizar la equidad interna”. Sin olvidar, tercia Álvaro Vázquez, director de Recursos Humanos Iberia-Latam de Securitas Direct, que crecer profesionalmente dentro de la compañía implica “tener un conocimiento muy profundo de lo que quieren y necesitan los clientes, así como de los productos y servicios de la empresa”.

Además, el desarrollo mediante un cambio de empresa no siempre será viable. “Porque no siempre hay oportunidades y además hay que pagar la hipoteca”, concluye Carlos Alberto Pérez. “Al final”, remata, “de lo que se trata es de que, ya sea fuera o dentro, el profesional esté constantemente buscando nuevos retos”.

Excepciones a la regla

Héctor Martínez, director de Marketing y Captación de Securitas Direct, entró como becario en el departamento que hoy dirige hace 19 años, cuando él contaba con 23. En aquel momento, la perspectiva de sentarse un día en el comité de dirección quedaba muy lejana. “No pensaba en esas cosas, sino en cuánto me iba a aportar profesionalmente la experiencia y en la ayuda económica que me supondría para salir los fines de semana”.

Su crecimiento profesional ha ido parejo al del departamento y al de la propia organización. “Cuando entré nuestro objetivo era crear y desarrollar bases de datos de marketing; el no va más en una época en la que no existía el marketing digital y ni siquiera teníamos página web. A los cinco años me convertí en directivo de una compañía mucho más pequeña de lo que es ahora. Estuve en el sitio adecuado en el momento adecuado”, reconoce.

No es el único caso en una empresa que apuesta por la promoción interna como política de desarrollo y en la que, por ejemplo, el director de la sede de Portugal también comenzó su andadura en la casa como becario. “Siempre damos prioridad a nuestra gente; todas las vacantes que se producen se publican internamente antes de sacarlas al mercado”, aclara Álvaro Vázquez, su director de Recursos Humanos. Un rasgo ‘marca de la casa’ que, asegura Héctor Martínez, denota confianza en el talento interno. “La confianza es una condición necesaria para el crecimiento de las personas a todos los niveles. Y en esta empresa han confiado mucho en mí y lo siguen haciendo”.