Lego reordena sus piezas

Pocas cosas hay más resistentes que una pieza de Lego, algo que cualquiera que haya pisado una con los pies descalzos en plena noche podrá confirmar. La fortaleza de los pequeños ladrillos de acrilonitrilo se extiende a la empresa que los fabrica. El grupo que, tras 85 años de vida, sigue manteniendo su sede en Billund, un pueblo de poco más de 25.000 habitantes en el centro de Dinamarca, lleva tres años consecutivos siendo la marca más fuerte del mundo en la clasificación elaborada por la consultora Brand Finance, por delante de Google y Nike.

La firma facturó 37.934 millones de coronas danesas (5.095 millones de euros) el pasado ejercicio, un 6% más que en 2015 y casi cinco veces más que hace una década, mientras que los beneficios prácticamente se han duplicado en los últimos cinco años. Sin embargo, en la primera mitad de este año la empresa ha tenido su primera caída en ventas en una década (de un 5%). Puede ser un mero bache, pero la empresa no quiere correr riesgos: ha despedido a un 8% de la plantilla (1.400 trabajadores, de los cuales 600 en Dinamarca) y ha vuelto a cambiar de consejero delegado, el tercero en ocho meses.

¿De dónde ha salido este trueno? El consejero delegado saliente, el británico Bali Padda, ya lo advertía hace unos meses: "Nuestro crecimiento ha sido casi sobrenatural en los últimos años. Ahora necesitamos que sea sostenible". Mientras, el presidente del consejo de administración, Jørgen Vig Knudstorp, alertaba hace unas semanas que el crecimiento puede no volver "hasta dentro de unos años". Padda, el primer consejero delegado no danés de la historia de Lego, será reemplazado el próximo día 1 por Niels Christiansen, proveniente de la firma de fontanería Danfloss.

Uno de los motivos por los que Lego no quiere correr riesgos es porque, en medio de todo esto, la firma se prepara para el tercer relevo generacional de su historia. La familia Kirk Kristiansen, los herederos del fundador Ole, sigue manteniendo la mayoría de las acciones y el control de la compañía. En abril de 2016, Thomas, bisnieto del fundador, recogió las riendas de la gestión del día a día de la compañía de manos de su padre, Kjeld, que sigue al frente de las sociedades familiares y de sus finanzas. "Mi padre quiso globalizar y hacer crecer la marca, reforzándola a la vez que el grupo", explicó Thomas Kirk Kristiansen en su primer informe a los accionistas. "El desafío de mi generación es construir sobre este legado de éxito y asegurar la sostenibilidad y responsabilidad a largo plazo del grupo".

Pero para el analista John Ash­croft, el movimiento de la firma danesa es coyuntural, no estructural. "El ajuste en Lego es un bache en la ejecución, no en la estrategia", explica. "Entre 2014 y 2017, la empresa pasó de algo menos de 12.900 empleados a 18.200; un aumento del 42% sostenido sobre un alza de un 32% de los ingresos. Pero esto fue una ilusión basada en la fortaleza de la corona danesa [firmemente ligada al euro a través del Sistema Monetario Europeo] frente al dólar; en la moneda estadounidense el ascenso de ventas fue solo de algo más de un 10%. La empresa ha expandido demasiado rápido su estructura de personal y de gestión, y Knudstorp sabe hacer sus cuentas. El recorte de personal devolverá las ventas por empleado a su nivel de los últimos años".

Uno de los motivos de la cautela de Lego es que no es la primera vez que se ve obligada a revolucionarse para salir de una crisis. En 1988, cuando caducó la patente del ladrillo básico, la preocupación de la firma la hizo lanzarse a una estrategia de diversificación. Algunos de los nuevos proyectos fueron un éxito inmediato, en especial la construcción de varios parques temáticos con la marca Legoland (el primero de ellos, en la propia Billund). Otros, como la creación de una cadena de tiendas y el desarrollo de accesorios como relojes, no fueron tan bien. El resultado fue una empresa que nadaba en endeudamiento y que, en 2003, lanzó un grito de alerta por su supervivencia.

Con Knudsdorp a la cabeza, la empresa cortó por lo sano y se centró en ganar público adulto, aprovechando sus licencias de sagas como Star Wars o Harry Potter para desarrollar productos como el Halcón Milenario (en la foto), con precios que pueden superar los 700 euros. "Han entendido que hoy en día el consumidor es muy volátil", explica Jordi Damiá, profesor de EAE Business School. "El que hoy te compra un producto de una serie, mañana te lo deja de comprar. Esa flexibilidad es lo que les imprime competitividad".

Otra fuente de crecimiento ines­perado fueron las películas y videojuegos con la marca. Lanzada en 2014 con un coste de alrededor de 60 millones de dólares, La Lego película (de la que se ha estrenado en España este mes su segunda secuela) ha recaudado más de 450 millones. En 2016 la firma facturó algo más de 70 millones de euros por las licencias.

Sin embargo, apunta Ashcroft, los desafíos siguen. "La bancarrota de Toys 'R' Us [declarada esta semana] debe de ser una pista. La madurez del mercado, las ventas online, las nuevas tecnologías digitales, los drones y lo móvil serán un desafío serio para Lego en el futuro. Las inversiones en China están empezando a mostrar resultados. Hace falta un ajuste mientras Lego espera a que China y el sureste asiático empiecen a notarse en el negocio".