Helados para comer en el sofá

Tras comerse las marcas Camy, Miko y Avidesa de un lametazo para reforzar la suya propia en los quioscos, la división de helados de la suiza Nestlé se deshizo en octubre de su división de dulces congelados para integrarla en una nueva empresa que factura 2.600 millones de euros y está presente en 22 países. Bautizada como Froneri (cuyos productos siguen encontrándose en los supermercados bajo la marca Nestlé), la firma es una operación conjunta entre el gigante suizo y R&R, el líder mundial en marca blanca. En España (donde el negocio heladero de Nestlé fue de 200 millones el pasado trimestre), el nuevo grupo quiere reforzar el área en la que Nestlé aún es superada por su competencia: la distribución minorista, el producto que se consume en casa.

Las grandes marcas (Nestlé, Frigo-Unilever, Häagen Dazs y Farga) se reparten solo un 15% del mercado heladero español; el resto es marca blanca. Ahí es donde la experiencia de R&R es bienvenida. “Somos muy fuertes en gestionar marcas, pero en retail (tiendas) no”, explica Dolores Perea, directora general de Froneri Iberia. También les legan “un modelo de gestión e industrial muy eficiente”, explica.

Los años más duros de la crisis fueron el origen de la sangría de cuota de mercado de las compañías heladeras tradicionales hacia la marca blanca, pero desde 2014 el mercado tiende a mejorar. “Aún estamos saliendo de la crisis”, apunta Dolores Perea, “pero si la gente puede permitirse algo mejor, lo compra”. De 2011 a 2016, cuenta Perea, el mercado del helado que se compra en el supermercado ha pasado a crecer un 2%. Es el porcentaje que perdió el área donde la compañía era más fuerte, el de restauración.

La estrategia de la heladera a corto y medio plazo pasa por afianzar sus marcas propias —La Lechera, Maxibon, Pirulo, entre otras— y aprovechar la licencia mundial de Nestlé con su rival Mondelez (que no tiene división de helados y licencia marcas como Toblerone, Milka y Oreo) para introducir con fuerza el producto de supermercado para consumir en casa.

Mantiene Perea que en este sector el público consume más helados concretos que marcas. “Maxibon para adolescentes, Pirulo para niños y Nestlé Gold para adultos”, explica. Por eso, su estrategia es apuntalar y comunicar cada enseña por separado “y tener marcas de mucho prestigio”, cuenta. En su hoja de ruta está la de crecer en volumen de facturación un 2,5%, aunque aspiran a mejorarlo. Su plan es doblar la facturación de aquí a cinco años.

Uno de los grandes retos del sector es combatir la estacionalidad: en los cuatro meses de temporada heladera, Froneri realiza el 65% de sus ventas. No en vano, en la manufactura que la compañía tiene a una hora de Bilbao, los empleados de la planta tienen un contrato de fijo-discontinuo y la plantilla se reduce un 50% fuera de temporada, es decir, de octubre a febrero, donde se preparan lotes especiales para Navidad.

La fusión, aseguran, no afectará a la plantilla. Pero tampoco parece que ésta vaya a aumentar pese a un previsible crecimiento en el volumen de producción. “Dependerá del incremento”, explica Perea, “pero el ajuste también puede consistir en tener al mismo personal trabajando de forma más eficiente”. ¿Es que hasta ahora estaban trabajando mal? “No”, responde rotunda, “pero nuestra forma de trabajar era la de una multinacional multiproducto y tenemos que invertir en este negocio concreto, el del helado”. Sólo el año pasado se invirtieron 19 millones de euros en “una mayor mecanización de tareas para hacer la línea de producción más eficiente”. La transición hacia el nuevo sistema fabril y de procesos de frío es a dos o tres años vista.

La empresa de Nestlé, además de explotar las marcas de Mondelez, tiene previsto mejorar su línea premium. “Tenemos una carta con 26 nuevos sabores que está muy orientada al sector de la restauración”, apunta la directiva. “Trabajamos mucho con ellos, con sus cartas, por su visibilidad”. No en vano, desde hace un año el trabajo puerta a puerta del que presume la compañía —con 50.000 clientes directos y 40.000 visitados por distribuidores— va mejorando los espacios donde se venden sus productos. “Tenemos un equipo de preventas, marketing, que trabaja con ellos a todos los niveles”, explica. Esta experiencia de consultoría arrancó a principios de año y heladerías abiertas bajo la marca Antica Gelateria del Corso en varias capitales españolas forman parte de esta estrategia.

Otros retos

Además de la estacionalidad, la compañía especializada en helados se enfrenta a otros retos. No sólo quiere salir reforzada de la fusión, aprovechar los canales y filosofía empresarial que le ofrece R&R o adaptarse a los nuevos gustos de una sociedad cada vez más alérgica (y con diversas intolerancias alimenticias). Enfrentan el reto de los productos saludables. “Tenemos que hacer que la salud conviva con el hecho de comerse un helado”, explica Perea. En relación con introducir productos ecológicos, la directiva cree que “el mercado aún no está preparado”.

Su afirmación se basa en los estudios realizados para la campaña de verano. “No tenemos aún decidido si 2018 nos traerá productos ecológicos, pero si ocurre, será en las tarrinas de granel”. Sobre la polémica arrastrada por Nestlé en relación con el origen del aceite de palma que usan en sus chocolates y conos, la representante de la compañía no se extiende demasiado: “Hay mucha confusión con este tema”, afirma, “no demonizamos el aceite de palma y yo creo que nosotros sí que podemos garantizar su origen, y también Nestlé”.