Deóleo deja de ser una balsa de aceite

El pasado mes de junio, en la junta general de accionistas del grupo aceitero Deoleo (propietaria de marcas como Koipe y Carbonell) en la que se debatió el plan estratégico que debía durar hasta 2021, el presidente José María Vilas destacó la calidad de la oferta como el principal motor del crecimiento de la compañía y la garantía para consolidar y ampliar su liderazgo mundial. En la misma reunión, el consejero delegado, Manuel Arroyo, señaló la evolución positiva del grupo conforme a los presupuestos y habló de la necesidad de centrarse en unas pocas marcas para consolidar e incrementar el liderazgo en los cinco continentes. En esa junta se aprobaron las cuentas de 2015: una vez más, en negativo.

Ni Vilas ni Arroyo han tenido tiempo para cumplir esas buenas intenciones. Sin que se hayan cumplido tres meses desde la junta, los responsables del fondo británico de capital riesgo CVC Partners, principal accionista de la sociedad, parece que han perdido la paciencia por el rumbo de la compañía y han decidido dar un vuelco en los cargos de responsabilidad. El nuevo consejero delegado, Pierluigi Tosato, es exejecutivo de las firmas alimentarias italianas Bolton y San Benedetto. A su vez, Rosalía Portela, que ya estaba en el consejo, ocupará la presidencia sustituyendo a José María Vilas.

Portela es consejera de Dia, precisamente la enseña de la gran distribución que más se ha volcado en los últimos meses en la venta de aceites de marca blanca a 2,19 euros, una práctica denunciada por el sector bajo la sospecha de venta a pérdidas. En conjunto, un nuevo vuelco en el cuadro de mandos y un paso más en la italianización de la empresa con el nombramiento como consejero de Gianluca Bolla, exejecutivo de Barilla, y de Ana Canne como responsable de calidad. Por parte de España cabe destacar la presencia como consejero por CVC de Pedro Barato, presidente de la organización agraria Asaja y de la Interprofesional del aceite de oliva.

Desde el grupo se justifican estos cambios por la necesidad de dar un giro a la marcha de la empresa: dejar un poco de lado la estrategia de comercialización y preocuparse por la reducción de los costes de producción y muy especialmente por los precios de compra de la materia prima, que en las últimas campañas han experimentado fuertes subidas. Preocupan, y mucho, los costes, pero no lo son todo. Ante esa situación, la campaña pasada la empresa lanzó como un globo sonda la posibilidad de suscribir contratos de compra de aceite a precios estables en origen, propuesta que no tuvo acogida en el sector. A la vez se advertía de la posibilidad de aumentar las compras de aceite en el exterior si subían los precios en exceso, sin tener en cuenta que los precios del aceite en el mundo los marca la producción española. En el fondo de la decisión de CVC de cambiar de nuevo el equipo se hallan unas ventas estancadas o a la baja en unos 800 millones de euros por su estrategia de huir del volumen barato. Desde 2014, las pérdidas suman 155 millones de euros.

Hombres fuertes

Con este nuevo giro en la sociedad, los italianos son los hombres fuertes en la empresa líder en el sector. Con sede en Londres, el fondo de inversión CVC opera mayoritariamente en el mundo con aceite de oliva español, pero especialmente bajo enseñas italianas, como Bertolli, Carapelli o Sasso, mientras quedan en un segundo plano las marcas españolas Carbonell o Koipe. Aceite español envasado con gestión y bajo marcas italianas, eso es hoy Deoleo. De hecho, la ministra de Agricultura, Isabel García Tejerina, lamentaba hace un tiempo que la empresa líder no apoyara más sus marcas españolas en el mundo, apoyando la imagen del aceite español.

El fondo CVC logró el control de la empresa en 2014 frente a las ofertas de otros fondos y la falta de una apuesta española con apoyos suficientes. CVC se hizo así con la firma líder en cuota de mercado en el aceite de oliva en el mundo, seguida de la portuguesa Sovena, pero también tuvo que asumir un endeudamiento de unos 550 millones de euros, que siguen pesando sobre la actividad de la sociedad. Un deuda que había llegado a los 1.500 millones de euros entre los años 2004 y 2008 especialmente por la estrategia de su entonces presidente, Jesús Salazar (en la que entonces era SOS Cuétara), de adquirir, a base de talonario, grandes marcas italianas como Minerva, Bertolli, Carapelli o Sasso por más de 900 millones de euros. La empresa quedó aún más tocada ante el presunto desvío de los Salazar de unos 240 millones, asunto que sigue en los tribunales. Con ese endeudamiento sobre sus espaldas, los nuevos responsables del grupo tampoco han tenido las cosas fáciles para ofrecer buenos resultados, al igual que ocurre en el resto de las empresas aceiteras.

Marcas blancas

El sector del aceite de oliva es uno de los elegidos por los grandes grupos de la distribución para imponer sus marcas blancas a precios baratos, con una cuota de mercado de entre un 62% y 68%. Eso significa que quien quiera vender aceite debe pasar por las exigencias de los grandes y limitar al mínimo las ventas con sus propias enseñas. Deoleo siempre rechazó la venta de aceite de marca blanca, lo que le ha supuesto pasar de tener una cuota histórica de mercado de casi un 30% a no llegar en este momento al 15%. Sin ceder ante esas guerras, su opción fue vender menos y apostar por la calidad a precios mínimamente rentables. En el exterior su posición es otra: precios más altos y cuotas de mercado que se sitúan en el 24% en Italia y EE UU.

A este problema se suma otro: la producción española en 2014 fue de solo 842.000 toneladas frente a unas producciones medias de 1,4 millones y unas exportaciones de más de 700.000 toneladas en los años anteriores. Esto produjo una fuerte subida de los precios en origen, por encima de los cuatro euros el kilo, con incrementos de más del 50%, tras años anteriores de precios hundidos. En ese momento las industrias se encontraron con la necesidad de pagar precios muy altos y ante una gran distribución que seguía queriendo tener aceite barato, lo que trastocó todas las cuentas. Ante la evolución, el grupo redacta un plan estratégico de 2017 a 2021 que básicamente consolida la actual estrategia: apuesta por el mercado norteamericano y acelera el crecimiento en países clave fuera de Europa.